9. Gesti贸n por procesos

Los hospitales son organizaciones sanitarias de muy alta complejidad con pacientes distintos, patolog铆as distintas, distintos grados de enfermedad y que, por lo tanto, requieren de una atenci贸n integral lo que implica la necesidad de una coordinaci贸n de tareas y de procesos en un orden l贸gico para conseguir un resultado adecuado, un output aceptable.

Dentro del hospital las actividades realizadas repercuten en el cuidado del paciente, bien directamente (actividades cl铆nicas, quir煤rgicas, de diagn贸stico ) o indirectamente (actividades gestoras, de direcci贸n o de apoyo ). Tanto unas como otras son necesarias para lograr una atenci贸n sanitaria eficaz y eficiente y que cumpla adem谩s las expectativas del cliente.

Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades l贸gicamente interrelacionadas y ordenadas que act煤an sobre unas entradas y que van a generar unos resultados preestablecidos para unos usuarios identificados. Hay tareas que se realizan sobre dichas entradas a las que a帽aden valor y se producen unas salidas o resultados. Hay actividades con valor a帽adido y actividades repetidas. Hay procesos primarios: m茅dicos y quir煤rgicos, hay procesos de apoyo (mantenimiento) y procesos de gesti贸n. Los elementos de un proceso, a nivel sanitario, son los profesionales, los materiales, los equipos utilizados, y los recursos estructurales, figura 13 (tomada de Gu铆as Integradas Asistenciales. Metodolog铆a para la estandarizaci贸n de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificaci贸n de pacientes GRD. INSALUD. 2001).

La finalidad del proceso es conseguir unos resultados que coincidan con los objetivos previstos.

Esto implica que el proceso debe poder ser:

  • Definible, debe tener un flujo (una secuencia de actividades), unos m茅todos para realizar dichas actividades (los protocolos, procedimientos), un plan de inspecci贸n y control de calidad, y聽 unas metas a conseguir.
  • Debe poder ser reproducible.
  • Debe ser predecible en cuanto a resultados finales.

En los hospitales la mayor铆a de los procesos son interfuncionales, al intervenir en ellos tanto la funci贸n m茅dica como enfermer铆a, el grupo de apoyo y el equipo de gesti贸n, Para ello debe haber relaciones internas proveedores/clientes. Por ejemplo, el diagn贸stico de un paciente. El m茅dico pide pruebas de laboratorio, exploraciones de Rx, etc.

Para representar los procesos empleamos los diagramas de flujos y los mapas de procesos. En los diagramas de flujos hay que incluir: la secuencia de actividades y los equipos que realizan dichas actividades. El mapa de procesos es una representaci贸n del diagrama de flujos al que se a帽aden los servicios participantes y los indicadores o metas a medir y conseguir en cada punto cr铆tico del proceso.

Figura 13

Elementos de un proceso

Para realizar el mapa:

  • Primero hay que identificar los servicios que van a intervenir.
  • Luego la secuencia temporal de actividades.
  • Luego los puntos de medici贸n e indicadores y metas.

Los mapas de procesos son las v铆as cl铆nicas. Es decir, el conjunto de actividades diagn贸sticas, de tratamiento y organizativas que son espec铆ficas para un conjunto homog茅neo de pacientes que presentan la misma condici贸n cl铆nica. En la v铆a cl铆nica se especifica la unidad asistencial responsable de la actividad, la duraci贸n de la actividad y los resultados que se desean conseguir.

Con la gesti贸n por procesos el cliente/paciente se convierte en el eje esencial sanitario, en torno al cual se planifican las actuaciones. Con la gesti贸n por procesos se realiza una gesti贸n horizontal y matricial.

Los procesos hay que estandarizarlos mediante los sistemas de clasificaci贸n de pacientes y con una orientaci贸n hacia la calidad total. La gesti贸n por procesos la podemos englobar dentro de la gesti贸n cl铆nica, con objetivos de lograr modelos de gesti贸n eficientes tanto en calidad como en consumo de recursos sanitarios. Con la gesti贸n por procesos se mejora la eficacia, eficiencia y la calidad al estandarizar las tareas y protocolizar los procedimientos basados en la evidencia cient铆fica.

Con la gesti贸n por procesos se identifican las necesidades de los pacientes y se coordinan las respuestas de atenci贸n y de cuidados que necesitan. Adem谩s, se pueden identificar los costes de la actividad y la calidad con la que se realizan los procesos asistenciales.

La gesti贸n por procesos utiliza la metodolog铆a ABQ (ABM-ABC) para estandarizar las actividades basadas en la calidad y en los GRDs, figura 14 (tomada de Gu铆as Integradas Asistenciales. Metodolog铆a para la estandarizaci贸n de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificaci贸n de pacientes GRD. INSALUD. 2001). La caracter铆stica que diferencia el sistema de gesti贸n ABQ de otros modelos, es la capacidad de disponer de un doble enfoque: el an谩lisis de los procesos (ABM), por un lado, y las directrices de asignaci贸n de costes, por otro lado (ABC).

Figura 14

Metodolog铆a para la estandarizaci贸n de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificaci贸n de pacientes GRD

Cada proceso lleva impl铆cito una serie de actividades. Se desarrolla un mapa global del proceso identificando los distintos servicios funcionales (GFH) que intervienen en el proceso y sus interrelaciones, para posteriormente realizar el flujograma del proceso y se describen las tareas que se realizan durante el mismo, tareas que llevan asociados recursos humanos y estructurales, tiempo y materiales. Con todo esto se imputan unos costes y se obtiene el coste por proceso, mediante imputaci贸n de costes directos (personal, materiales, mantenimiento) y costes indirectos (costes de reparto de consenso). En la figura 15 se puede ver la cascada de asignaci贸n y reparto de costes a nivel de los diferentes Grupos Funcionales Homog茅neos (GFH). (Tomada de Gu铆as Integradas Asistenciales. Metodolog铆a para la estandarizaci贸n de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificaci贸n de pacientes GRD. INSALUD. 2001).

Figura 15

Reparto de costes a nivel de los diferentes Grupos Funcionales Homog茅neos

Con la gesti贸n por procesos se pasa de una gesti贸n vertical hospitalaria cl谩sica, estructura organizativa basada en una visi贸n compartimental, especializada, orientada a los servicios, que no tiene una visi贸n integral de la asistencia hospitalaria y puede generar demoras, duplicidades e incremento de costes, a una gesti贸n horizontal y matricial. Esta gesti贸n vertical es una gesti贸n con falta de visi贸n integradora de la gesti贸n.

Para conocer c贸mo se dise帽a y ejecuta la cadena asistencial dentro de la organizaci贸n se necesita una gesti贸n por procesos. En la gesti贸n por procesos intervienen profesionales de distintos servicios que necesitan estar coordinados. En esta gesti贸n horizontal o mejor matricial se tiene en cuenta el cliente, el flujo de actividades o procesos y el resultado final.

En una gesti贸n por procesos est谩n aglutinados todos los subprocesos: subprocesos de gesti贸n (administrativos, alta), subprocesos de diagn贸stico y tratamiento (protocolos m茅dicos y de enfermer铆a鈥), subprocesos de apoyo (hosteler铆a, alimentaci贸n, lavander铆a, limpieza鈥) y subprocesos de documentaci贸n (historia cl铆nica, codificaci贸n鈥).

La gesti贸n por procesos emplea metodolog铆a ABQ (Activit y Based Quality), es decir, calidad basada en la gesti贸n de las actividades. Consiste en la optimizaci贸n de cada una de las actividades que componen el proceso. Esto implica:

  • Un an谩lisis detallado de actividades.
  • An谩lisis de evaluaci贸n y gesti贸n basada en las actividades ABM (Activity Based Management). La ABM permite valorar si el trabajo est谩 hecho, c贸mo se ha hecho y sirve de base para la mejora continua.
  • ABC an谩lisis de costes (activity based costing). La ABC implica un an谩lisis de consumo de recursos y el valor que a帽aden al proceso.

En la gesti贸n por procesos es importante seguir el ciclo de mejora continua de la calidad de Deming (PDCA), plan, do, check, act. En la gesti贸n por procesos hay que identificar las actividades. 脡stas se pueden clasificar por funciones, por su naturaleza y por su aportaci贸n a la generaci贸n de valor.

  • Por funciones. Las actividades se pueden diferenciar en torno al 谩rea de la organizaci贸n a la que est谩n adscritas, el 谩rea que las origina.
  • Por su naturaleza o trascendencia. Hay actividades fundamentales, imprescindibles para el funcionamiento o por imperativo legal (por ejemplo, facturaci贸n, contabilidad financiera, administraci贸n de personal,鈥) y actividades discrecionales.
  • Por su aportaci贸n. Se diferencian en si a帽aden o no valor al proceso de actividad sanitaria.

En las siguientes seis figuras, figuras 16-21, se incluye un ejemplo pr谩ctico de un proceso determinado (GRD 167) (apendicectom铆a diagn贸stico principal complicado sin CC) y su flujograma. (Tomado de Gu铆as Integradas Asistenciales. Metodolog铆a para la estandarizaci贸n de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificaci贸n de pacientes GRD. INSALUD. 2001). Se sigue el proceso de un paciente que ingresa por urgencias con un cuadro cl铆nico compatible con apendicitis aguda, realiz谩ndose la primera consulta en urgencias (inicio del proceso), que acaba en la consulta externa post hospitalizaci贸n donde se le retiran los puntos quir煤rgicos (fin del proceso).

Figura 16

Ejemplo pr谩ctico_1

Figura 17

Ejemplo pr谩ctico_2

Figura 18

Ejemplo pr谩ctico_3

Figura 19

Ejemplo pr谩ctico_4

Figura 20

Ejemplo pr谩ctico_5

Figura 21

Ejemplo pr谩ctico_6

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