Gestión Sanitaria Integral: Pública y Privada

Necesidad de nuevas formas y herramientas de gestión sanitaria

 

Herramientas gestión sanitaria

Este libro surge de la necesidad de disponer de un texto asequible, actual y riguroso que sirva de referencia y orientación a todos aquellos alumnos y estudiosos que quieren aproximarse al mundo de la gestión sanitaria, y así ofrece una guía ordenada, completa y, esencialmente, útil de estos fascinantes, desconocidos y tremendamente actuales problemas de Dirección.

Índice

Introducción

La Sanidad española continúa en crisis. Una crisis que viene gestándose desde la promulgación de la Carta Magna y la decisión adoptada de universalización de la asistencia sanitaria, para afianzarse posteriormente a raíz de la implantación de la Ley General de Sanidad del año 86. Crisis que se afianza e incrementa en los años 2000 en diferentes niveles del sistema: crisis de modelo sanitario a seguir; crisis de financiación a través de los Presupuestos Generales del Estado; crisis de valoración social del estado del bienestar; crisis de falta de homogeneización (diferentes carteras de servicios) y falta de cohesión y equidad de los planes estratégicos de las diferentes comunidades autónomas. (inoperancia del Consejo Interterritorial); y todo esto con una población cada vez más exigente en materia de salud, debido al incremento del nivel cultural y a la mayor información obtenida a través de los medios de comunicación (prensa, radio, televisión, internet), y con un incremento de la población debido al aumento reciente de la natalidad (sobre todo como consecuencia de la población emigrante joven incorporada a nuestro país), a la mayor edad de supervivencia de la población, el gran incremento del número de inmigrantes, y un saldo vegetativo (diferencia entre el número de nacimientos y el número de defunciones) de 50.000 personas, cifra que se encuentra por detrás de Francia, Reino Unido y Países Bajos y por delante del resto de los países de la CEE, a pesar de tener España la tasa de natalidad más baja de la CEE después de Irlanda con 1,25 hijos de media y una tasa bruta de 9,72 (promedio anual de nacimientos durante el año 2008 por cada 1.000 habitantes).

Todo esto lleva a un deterioro de la calidad asistencial, con una masificación de los Hospitales, con un incremento en las listas de espera tanto diagnósticas como quirúrgicas y al planteamiento de profundos debates sanitarios, al igual que ha sucedido en países vecinos del entorno europeo como Francia y Alemania, sobre la valoración de cambios en el estado de bienestar alcanzado, mediante la implantación de medidas correctoras del gasto sanitario a expensas de la población (tasa por consumo de carburante, copago…).

El déficit sanitario crece año tras año, y la presión asistencial reivindicando una mejora asistencial a nivel público también crece; el gasto sanitario en relación con el PIB nacional sigue creciendo (el peso del gasto sanitario dentro del total del PIB en España ha aumentado a un ritmo anual medio de 3,5% entre los años 2000 y 2006, con una cifra del 8,1% en el 2006); el número de Hospitales por millón de habitantes sigue siendo bajo (19,3 en el año 2000); y el número de camas por 1.000 habitantes también es bajo (3,8 en el año 2008, siendo uno de los países de la Unión Europea con menos camas hospitalarias públicas y privadas por cada 1.000 habitantes) con un porcentaje de ocupación del 79,6% y un índice de rotación (número de enfermos que han ocupado una misma cama hospitalaria a lo largo del año) del 32,4.

Todo esto a pesar del reciente incremento en el número de Hospitales acaecido en algunas comunidades autónomas al adoptar nuevos modelos de financiación como los PPP/PFI, fórmulas de financiación y gestión mixtas público-privadas que han permitido la construcción de nuevos grandes Hospitales con financiación de la construcción a cargo de UTEs, optando por extender al ámbito sanitario un sistema ya existente en España de construcción y gestión de infraestructuras públicas por sociedades privadas, mediante el contrato de concesión de obra pública, que permite aplicar fórmulas innovadoras de financiación y construcción, como el Private Finnance Initiative (PFI) que permiten la participación de la actividad pública y privada, Public Private Partnership (PPP) en la construcción y explotación de infraestructuras sanitarias.

Esta figura de concesión de obra pública está regulada por la Ley 13/2003, de 23 de mayo. Esta modalidad de colaboración público-privada es una herramienta de gestión de alto interés ya que permite el desarrollo rápido de iniciativas de inversión y aporta como ventaja adicional en un sistema de déficit presupuestario y de control del déficit público, la no computación de la financiación en la contabilidad pública a efectos de la Normativa sobre Estabilidad Presupuestaria y del Sistema Europeo de Cuentas (SEC 95).

El modelo sanitario español, tanto público como privado, sigue en continuo cambio evolutivo desde la promulgación de la Ley de 25 de abril de 1986, Ley General de Sanidad, por la que se organiza en España un Sistema Nacional de Salud (SNS) para desarrollar un nuevo modelo sanitario que elimine la crisis del modelo sanitario existente hasta ese momento, crisis motivada en parte por un cambio en el concepto de salud y en parte por la universalidad de la cobertura sanitaria promulgada por la Carta Magna de 1978.

Esta universalidad de prestaciones junto con los objetivos de equidad respecto a la cobertura asistencial y a los recortes presupuestarios originan una crisis de modelo en continuo estado de evolución, además de una crisis financiera que obliga a ajustar el gasto con el máximo rigor económico y a priorizar de forma estratégica los proyectos de inversión, siendo absolutamente necesario realizar análisis de costes en materia sanitaria, no sólo análisis de coste-beneficio y análisis de coste-efectividad, sino también análisis de coste-utilidad mediante los AVACs (años de vida ajustados a la calidad), indicador integrado de cantidad y calidad de vida, ajustando los presupuestos a aquellos programas con menos coste por AVAC obtenido.

Todo esto obliga a una continua reestructuración de la actividad sanitaria como empresa, promoviendo un cambio en la estructura de producción sanitaria de una vertical a otra matricial, ofertando una atención sanitaria enfocada directamente al problema sanitario concreto, es decir, al paciente mediante una gestión por procesos y una gestión por enfermedades.

Esta estrategia de actuación sanitaria tiene su fundamento en la introducción de mecanismos de competitividad, creando un mercado mixto y mejorando la oferta, estableciendo un mecanismo de mercado sanitario cuya base fundamental sean las unidades básicas de producción o jefaturas de servicios sanitarios y un sistema sanitario que delegue parte de las responsabilidades de gestión en concordancia con los objetivos predefinidos en los responsables sanitarios: jefes de servicio, jefes clínicos, jefes de unidades funcionales y coordinadores de equipos sanitarios, auténticos product manager sanitarios.

Hoy en día todo esto es factible de realizar gracias a la descentralización de la gestión sanitaria en las 17 comunidades autónomas y a la promulgación de leyes y decretos a nivel legislativo que posibilitan actualmente nuevas formas de gestión de los Hospitales públicos como la Ley 15/1997 de Habilitación de Nuevas Formas de Gestión del SNS.

La descentralización de la gestión sanitaria proporciona a los Hospitales una mayor autonomía, una mayor flexibilidad organizativa y una mayor participación en la toma de decisiones por los profesionales involucrados en la asistencia sanitaria, proporcionando mayores niveles de eficiencia y eficacia.

En 1997 se crean nuevas formas de gestión sanitaria que permiten una mayor libertad de fórmulas organizativas de gestión, mediante la citada Ley 15/1997, de 25 de abril, estableciendo que la prestación y gestión de los servicios sanitarios podrá llevarse a cabo, bien por medios propios, gestión directa; como por medios descentralizados, mediante convenios o contratos con personas o entidades públicas o privadas, gestión indirecta.

Mediante estas nuevas formas de gestión (consorcios, sociedades estatales y fundaciones públicas sanitarias) se trata de gestionar de una manera más ágil los centros sanitarios que serán de titularidad pública pero que adquieren personalidad jurídica propia. Con todo esto se intenta lograr un cambio en la gestión económica y de tesorería, en la organización y funcionamiento interno y en la participación e incentivación de los profesionales, todo ello bajo los controles de la Intervención General de la Seguridad Social y del Tribunal de Cuentas.

Los centros sanitarios con estas nuevas formas de gestión tienen un órgano de gobierno, que varía según sean fundaciones por la Ley 30/1994 que se rigen por un patronato, un consejo de gobierno en los consorcios y fundaciones públicas sanitarias y un consejo de administración en las sociedades estatales; un órgano de dirección, órganos de participación externa e interna y su régimen contractual varía del derecho administrativo en los consorcios y fundaciones públicas sanitarias, el derecho civil y mercantil en las fundaciones creadas por la Ley 30/1994 y sociedades estatales y el derecho laboral de manera adicional en las sociedades estatales.

Nuestro modelo sanitario diseñado por medio de la aplicación de la Ley General de Sanidad se ha visto reformado sustancialmente con la promulgación de la Ley 16/2003, de 28 de mayo, Ley de Cohesión y Calidad del SNS, que viene a reforzar los principios de universalidad, equidad, eficiencia y participación social, ley que todavía después de siete años de promulgación está en fase de desarrollo y de inicios de aplicación, siendo absolutamente necesario su cumplimiento para poder acabar con las inequidades existentes en nuestro SNS y con la falta de control de la calidad asistencial, siendo necesaria la implantación del previsto Observatorio de Calidad, diseñado en la ley a semejanza del existente en el SNS (National Health Service) de nuestro vecino Reino Unido.

Las principales reformas emprendidas por las comunidades autónomas han sido las de separar los organismos financiadores de los organismos de compra de servicios y de los organismos de provisión de servicios; y de favorecer la autonomía de gestión. Al separar las funciones de financiación, compra y provisión de servicios se crea una competencia regulada entre los distintos proveedores de servicios sanitarios.

Es fundamental separar las funciones de financiación y compra de servicios de las de gestión y provisión de servicios e incluso separar aún más: por un lado la financiación, por otro la compra, por otro la gestión financiera, gestión de recursos homanos y provisión de servicios. Para ello se han creado a nivel de las comunidades autónomas organismos independientes y los llamados «Contratos de Gestión».

Tanto en uno como en otro modelo ambos organismos pueden crear para la gestión y provisión de servicios sanitarios empresas públicas como fundaciones, consorcios, e incluso concertar servicios con centros privados.

Ambas formas de gestión tanto con categoría jurídica de derecho público o derecho privado necesitan desarrollarse y complementarse con nuevas herramientas de gestión, tanto gestión de los recursos humanos (carrera profesional, gestión por competencias) como la gestión económico-financiera (gestión por GRDs), como la gestión de la calidad asistencial mediante indicadores sanitarios (IR-GRDs, IEMA, EMAF, EMAC).

Para la gestión económico-financiera se requieren herramientas de trabajo adecuadas que nos permitan la comparación entre centros sanitarios (benchmarking) tanto de los productos finales como de los intermedios, contabilidad analítica, análisis de GRDs y costes por proceso de acuerdo al sistema de clasificación de enfermedades CIE-9 MC. De esta manera, se puede saber el coste de las distintas patologías en los diferentes centros y se pueden asignar recursos en base a un presupuesto de manera eficiente y realizar comparaciones clínico-financieras de análisis de costes y consumo de recursos sanitarios y de evaluación de la calidad asistencial entre los distintos centros o servicios sanitarios tanto a nivel local, como regional, nacional o internacional.

También es importante una gestión estratégica de la calidad, encaminada a obtener y mantener un nivel óptimo de servicios sanitarios y fidelizar al cliente, mejorando los servicios con nuevos Centros de Atención Primaria (CAP), suficientes para cubrir las necesidades de la población y con capacidad diagnóstica real (dotación de infraestructuras de diagnóstico por ECO, Rx, RNM, TAC, laboratorios). CAP directamente relacionados con un Hospital de Referencia de alta especialización, con una Gerencia Única de ambas Instituciones, con equipos médicos interrelacionados, con una Historia Clínica Electrónica unificada (evitando de este modo la duplicidad de diagnósticos y de realización de pruebas complementarias, reduciendo costes y mejorando la calidad), y con un control real y eficaz de acceso de los médicos de AP (gatekeepers) al resto del sistema sanitario, evitando con un buen funcionamiento de los CAP, la creciente masificación de los servicios de urgencia hospitalarios.

Como vemos, las Organizaciones Sanitarias necesitan transformarse para adaptarse a los cambios que la sociedad demanda. Tanto los servicios públicos sanitarios, como los privados y las entidades aseguradoras (elementos absolutamente necesarios e imprescindibles para el sostenimiento de nuestro SNS, con más de 7,5 millones de ciudadanos españoles con seguro privado de salud en el 2006, lo que supone el 18,4% de la población) tienen que responder al reto de la eficiencia en un entorno de austeridad a nivel presupuestario y ante una mayor demanda de calidad por parte de los usuarios.

A nivel organizativo y de gestión una de las reformas de los centros provisores de servicios sanitarios públicos es el sometimiento de estos centros a las normas de derecho privado con el objeto de ganar en agilidad y eficacia.

Para lograr esta estrategia actual, tanto los dirigentes del sector público (gerente hospitalario), como los dirigentes del sector privado, gerentes de hospitales privados, presidentes y gerentes de entidades aseguradoras de asistencia sanitaria, necesitan de la incorporación de herramientas de gestión sanitaria actualizadas, como son el marketingmix; la dirección de gestión estratégica; la logística hospitalaria creando una central de compras unificada; la externalización de la logística de almacenes para obtener un flujo de materiales just in time, disminuyendo los stocks hospitalarios; minimización de costes, tanto de infraestructura física como de personal y recursos humanos, con optimización de flujo de usuarios y de trabajo, y la gestión de calidad, control y mejora continua de calidad durante el proceso, ya que hay que partir de la base de que el objetivo fundamental de la prestación de servicios de salud, tanto públicos como privados, es la solución satisfactoria de las necesidades y problemas de la población que queremos asistir.

Para ello hay que realizar una continua valoración de la calidad de la asistencia en todas las instituciones prestadoras de servicios de salud, tanto públicos como privados, valorando la efectividad, es decir, el grado máximo de calidad con la mejor atención posible y la eficiencia, es decir, el grado máximo de calidad con el menor coste posible, pero sin reducir el grado de calidad obtenido con el control de efectividad.

Para lograr este control de calidad, esta mejora continua de calidad, el equipo directivo debe realizar dentro de su plan estratégico evaluaciones de todos los aspectos organizativos, valorando tanto los orígenes y misión de la entidad, como la planificación y desarrollo, la visión, la programación y ejecución de actividades, la optimización del uso y manejo de recursos, valorar los resultados, valorar el cumplimiento de los objetivos propuestos, valorar la satisfacción del personal interno (RRHH), mediante la actualización, «formación continuada» en cursos y másteres a todos los niveles, clínicos y de gestión, y lo más importante evaluando de forma continua la «satisfacción del usuario» y su fidelización a la empresa de servicios sanitarios, valorando las desviaciones de los resultados obtenidos con los pactados y plantear estrategias de gestión para mejorar la calidad de los servicios prestados, diseñando y estableciendo estándares de actuación médica.

Los estándares deben ser específicos para cada actividad, para que de esa manera puedan posteriormente medirse. Para ello hay que realizar un diseño de estándares con un planteamiento en el que se realiza la elaboración del plan de actuación, desarrollando un plan estratégico de acción encaminado a obtener unos resultados definidos en el plan, posteriormente valorar las limitaciones presupuestarias y los objetivos a alcanzar a largo plazo, elaborar las normas de ejecución y realizar un análisis operacional con estudio detallado de los procesos, mediante protocolos como el Protocolo de Adecuación de Ingresos y Estancias Hospitalarias (PAIEH), tan importante tanto para la satisfacción del usuario como para la reducción de costes de los Hospitales y entidades aseguradoras.

También es importante realizar encuestas de calidad para detectar potenciales objetivos y dar respuesta a las necesidades y expectativas mediante consulta de necesidades, estudio epidemiológico y sociológico, valoración de costes y Planes de Dirección Estratégica, para dar soluciones a las necesidades, ya que la satisfacción del usuario es la meta de la prestación de los servicios de salud, ofreciendo un servicio eficiente y eficaz siempre teniendo en cuenta las limitaciones tanto físicas como financieras, como de recursos humanos de la Institución.

A nivel político, las Consejerías de Sanidad de las diferentes comunidades autónomas deben buscar fórmulas para intentar mejorar la salud de los ciudadanos sin incrementar el gasto sanitario, proporcionando al mismo tiempo al ciudadano unos servicios sanitarios más eficientes, más efectivos, con mejores niveles de calidad asistencial y mejor adecuación de la utilización de recursos sanitarios. Esta búsqueda requiere de innovaciones en la gestión sanitaria, mediante cambios en la estrategia de política sanitaria, cambio de modelos organizativos y cambios en la prestación de servicios sanitarios.

Actualmente, la persistente crisis financiera en el sector salud está determinando que los financiadores de los servicios sanitarios de las distintas comunidades autónomas, traten de ajustar el gasto sanitario al máximo rigor económico, dentro de un control de la eficiencia y de la calidad asistencial. Estas reducciones presupuestarias obligan a priorizar los proyectos de interés estratégico planteados mediante una adecuada formulación lo que conlleva a la progresiva implantación de sistemas de competencia interna en la que cada comunidad autónoma, y dentro de ésta cada Hospital, disputen la captación de sectores de mercado sanitario mediante ofertas cuyo contenido responda a las necesidades reales del ciudadano y se formulen dentro de los programas de dirección estratégica de las diferentes Consejerías de Sanidad como objetivos a cumplir por los diferentes gestores sanitarios de las diferentes unidades de producción, tanto Hospitales como medicina asistencial primaria y medicina preventiva.

Estos planes de dirección estratégica obligan a una reestructuración de la actividad sanitaria como empresa, respetando los principios de equidad, eficacia y eficiencia, ofertando una atención sanitaria enfocada directamente al problema sanitario concreto
dando soluciones y satisfacción a los usuarios de los servicios sanitarios de acuerdo con los controles de calidad establecidos en los planes de gestión de calidad.

Debido a los recortes presupuestarios, esta reestructuración obliga a una priorización estratégica teniendo en cuenta las variables poblacionales siendo importante realizar análisis de dirección estratégica mediante análisis específicos del entorno para objetivar las necesidades actuales de la población en el campo sanitario, prever las futuras necesidades y estructurar un plan de dirección estratégica para ofrecer soluciones actuales con visión de futuro, mejorando los resultados en concepto de salud, y reducir el gasto sanitario, mediante programas como la gestión de la demanda, demand management, la gestión de casos, case management, la gestión de la utilización, utilization management y la gestión de enfermedades, disease management (PGE) y los indicadores de funcionamiento performance indicators con análisis tanto de productividad como de eficiencia y eficacia.

De manera tradicional, en gestión sanitaria las medidas de actividad normalmente aceptadas, conocidas como los performance indicators intentaban valorar la productividad de los recursos sanitarios en relación a los costes derivados de su aplicación, basándose específicamente en un producto intermedio vinculado al recurso primario, la cama hospitalaria, expresándose en unidades de recurso estándar, es decir, optimización de recursos hospitalarios: ingresos, estancia media, días de ingreso, índice de rotación, porcentaje de ocupación, intervalo de sustitución, ciclo medio hospitalario, y al número de unidades de actividad realizadas: número de procedimientos clínicos o quirúrgicos realizados, tipo de procedimiento. Estos indicadores aunque útiles son actualmente insuficientes ya que se limitan al número y promedio, necesitando el gestor sanitario otros indicadores combinados y herramientas de gestión que expresen la actividad global hospitalaria, orientados hacia la efectividad y calidad de los servicios prestados, indicadores de morbi-mortalidad, y hacia la eficiencia. Estos indicadores de actividad y funcionamiento son cuantitativos y sirven para evaluar y monitorizar la calidad y eficiencia de las organizaciones y proveedores de los servicios de salud.

Esta eficiencia, entendida como la relación entre los costes por proceso y los productos obtenidos, se debe realizar valorando algo más que el rendimiento médico asistencial (RMA), en base a alguno de los indicadores actuales que otorgan un peso relativo a cada producto intermedio respecto a un producto de referencia como puede ser el coste de un día de estancia hospitalaria. Estos análisis de eficiencia se deben realizar en base a productos intermedios más sofisticados que indiquen medidas globales de episodios de hospitalización, bien en base a las unidades básicas asistenciales (UBA, UPA, EVA), con su problemática de tener un valor relativo al verse afectado su resultado en base al tipo de patología tratada, y siendo necesario ajustar el indicador al tipo de patología atendida, o mejor de acuerdo al Conjunto Mínimo Básico de Datos (CMBD) y al código internacional de enfermedades (CIE 9 MC), obteniendo otros indicadores en base a la estancia media, como el índice de estancia media ajustada (IEMA); la estancia media ajustada por funcionamiento (EMAF); la estancia media ajustada por casuística (EMAC); a los grupos relacionados de diagnóstico (GRDs), siendo éstos actualmente los más utilizados; a los GRD refinados (IR-GRDs); a los disease staging (DS), al acuity index method (AIM), a los patient management categories (PMC) y PMC-RIS, de la Universidad de Pittsburg, a la acute physiology age chronic health evaluation (APACHE), mortality probability model (MPM), PRISM, CSI, TISS, RAMI, RUG, etc., indicadores estos que actúan como sistemas de ajuste de riesgos y expresan la producción o casuística de cada centro hospitalario el case-mix y el peso o índice de complejidad del Hospital y permiten relacionar de una manera integrada la actividad del Hospital con los costes de los casos atendidos que han generado estancias hospitalarias y de esta manera poder evaluar la actuación tanto en asistencia primaria, como en hospital de día y urgencias (IR-GRDs) como en atención hospitalaria (GRDs, IR-GRDs) como poder realizar estudios de financiación por medios capitativos (CRGs).

Estos planes de dirección estratégica, derivan en una gestión asistencial adecuada, gestión de utilización de los recursos sanitarios managed care y una gestión de la calidad y conllevan una política mixta de calidad, que concluye en una motivación de las unidades de producción y de dirección estratégica. Esta política de mejora de la calidad, la continuous quality improvement, mejora continua de la calidad (CQI), o la gestión de calidad total, total quality management (TQM) requiere, para la comparación con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) de un análisis exhaustivo de la misión de los diferentes centros sanitarios y servicios, del entorno genérico, del entorno específico, de la oferta local (estructura, recursos humanos, recursos financieros, recursos económicos, marketing) y de las clinical or medical audit o ciclos de evaluación, con el objetivo de conseguir y mantener los mayores estándares posibles de buena práctica, apropiados a un proceso concreto, y del análisis de los indicadores que reflejan procesos, resultados, consumo de recursos y nivel de satisfacción del usuario, mediante comisiones, círculos de calidad, task force, blitz.

Mediante estos controles y con los datos depurados obtenidos se puede llegar a obtener el case-mix, el índice funcional, el peso relativo y el impacto, factores imprescindibles en todo plan de dirección estratégica sanitaria.

Una vez obtenidos y evaluados todos estos datos se podrán realizar análisis que valoren hasta qué punto los recursos financieros, los recursos humanos, los recursos materiales, y los recursos de infraestructura sanitaria están dirigidos de manera eficiente y eficaz pudiéndose determinar las mejoras necesarias para optimizar la gestión sanitaria.

Este análisis para ser efectivo requiere de una auditoría operativa integrada, un value form money, para verificar la verdadera consecución de objetivos, el coste por proceso, el coste de los servicios prestados y su calidad, coste-beneficio, coste-utilidad, costeproductividad, coste-actividad, analizando las causas de las potenciales ineficiencias y proporcionando una medida de la eficiencia comparando la utilización estimada de los recursos empleados para alcanzar los objetivos previos con la utilización hecha para la consecución de los objetivos actuales. Esta valoración de la eficacia se debe realizar posteriormente a la homogeneización de los distintos centros hospitalarios de acuerdo a los indicadores estándar de eficacia, tales como el porcentaje de mortalidad, la estancia media ajustada, el porcentaje de ocupación de camas y el índice de ocupación hospitalario.

El presente libro de gestión sanitaria, denominado «Gestión Sanitaria Integral: Pública y Privada», nace a petición de los alumnos del Máster Profesional en Gestión Sanitaria, que dirijo y del que soy docente, impartido en el CEF, y avalado por la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA).

El citado Máster en Gestión Sanitaria, nació de las inquietudes del Director General del CEF, de mi amigo Arturo de las Heras y de mi experiencia tanto de conocimientos adquiridos durante mis estudios de gestión sanitaria en Estados Unidos, y posteriores en la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA) de Barcelona y en la Agencia Laín Entralgo entre otros y mi dilatada experiencia de más de 20 años de gestión clínica como Jefe Clínico de Cirugía Cardiovascular de un Hospital Público terciario y docente.

El Máster profesional en Gestión Sanitaria se gestó y confeccionó como un MBA específico en Gestión Sanitaria, con el objetivo de que llegara a ser un Máster de calidad y referente en la enseñanza de Gestión Sanitaria mixta, pública y privada, a nivel nacional, cosa que hemos conseguido a lo largo de estos años.

Aproximadamente un año nos llevó el organizar el Programa docente, y las materias a tratar, de manera que en él se vieran todos los aspectos de la Gestión Sanitaria, tanto de la gestión pública como de la gestión privada; de la gestión a nivel de asistencia primaria y de asistencia hospitalaria; de la gestión financiera y presupuestaria de las organizaciones sanitarias tanto públicas como privadas; de la gestión de la prevención de riesgos laborales en el ámbito sanitario; de la gestión de la calidad de las organizaciones sanitarias; de la gestión de recursos humanos y gestión por competencias en las instituciones sanitarias; de los análisis de costes (coste-beneficio, coste-efectividad, y coste-utilidad, mediante los años de vida ajustados a la calidad), de las organizaciones sanitarias; de la gestión estratégica a nivel sanitario; de la gestión por procesos, mediante sistemas de ajustes de riesgos, grupos relacionados por el diagnóstico (GRDs) en los Hospitales; de las técnicas de benchmarking y de control de la calidad a nivel hospitalario; de la gestión de los indicadores de producción a nivel hospitalario; de las nuevas formas y herramientas de gestión en las instituciones sanitarias; de los nuevos modelos de gestión PPP/PFI (público-privados); de la gestión de las compañías del sector asegurador en salud privadas; de la logística en el sector sanitario y, por último, y por ello no menos importante, de la bioética en las instituciones sanitarias.

Una vez creado el programa, se eligieron meticulosamente a los profesores docentes, personas todas ellas con una amplísima experiencia tanto práctica como de conocimientos en la gestión sanitaria, tanto pública como privada, personas que han tenido o tienen en la actualidad puestos relevantes de responsabilidad en las instituciones sanitarias.

El Máster se inició en el año 2004, y contando además de los seis Másteres realizados semipresenciales, de un año de duración, en las dependencias del CEF de Madrid; con los dos Máster de Gestión Sanitaria con formación in-Company, realizados en la Fundación Hospital de Calahorra y otro en la sede de INDRA a la división de Gestión Sanitaria, este Curso académico 2009-2010, hemos iniciado la 10.ª promoción del Máster.

A lo largo de estas diez promociones han recibido las enseñanzas del Máster más de doscientos profesionales de diversos sectores y ramos sociales, la mayoría de ellos directamente involucrados en actividades del entorno sanitario; gerentes hospitalarios, médicos clínicos con responsabilidad en gestión, directores financieros de hospitales tanto públicos como privados, directores de mutuas de asistencia sanitaria, directores de recursos humanos de instituciones sanitarias, economistas, farmacéuticos, biólogos, químicos, directores comerciales del sector servicios sanitarios, consultores, analistas de sistemas, informáticos, ingenieros de telecomunicación y un largo etcétera de especialidades adicionales.

De todos ellos hemos recibido felicitaciones al finalizar el año, y la mayoría de ellos han desarrollado Planes Estratégicos de mejora de las instituciones sanitarias en los Proyectos de fin de Máster realizados.

 

Dr. Javier Cabo Salvador

Jefe Clínico de Cirugía Cardiovascular del Hospital Universitario La Paz.
Director del Departamento de Gestión Sanitaria del CEF. Madrid.
Director del Departamento de Ciencias de la Salud. Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)

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