Gesti贸n Sanitaria Integral: P煤blica y Privada

Necesidad de nuevas formas y herramientas de gesti贸n sanitaria

Herramientas gesti贸n sanitaria

Este libro surge de la necesidad de disponer de un texto asequible, actual y riguroso que sirva de referencia y orientaci贸n a todos aquellos alumnos y estudiosos que quieren aproximarse al mundo de la gesti贸n sanitaria, y as铆 ofrece una gu铆a ordenada, completa y, esencialmente, 煤til de estos fascinantes, desconocidos y tremendamente actuales problemas de Direcci贸n.

脥ndice

Introducci贸n

La Sanidad espa帽ola contin煤a en crisis. Una crisis que viene gest谩ndose desde la promulgaci贸n de la Carta Magna y la decisi贸n adoptada de universalizaci贸n de la asistencia sanitaria, para afianzarse posteriormente a ra铆z de la implantaci贸n de la Ley General de Sanidad del a帽o 86. Crisis que se afianza e incrementa en los a帽os 2000 en diferentes niveles del sistema: crisis de modelo sanitario a seguir; crisis de financiaci贸n a trav茅s de los Presupuestos Generales del Estado; crisis de valoraci贸n social del estado del bienestar; crisis de falta de homogeneizaci贸n (diferentes carteras de servicios) y falta de cohesi贸n y equidad de los planes estrat茅gicos de las diferentes comunidades aut贸nomas. (inoperancia del Consejo Interterritorial); y todo esto con una poblaci贸n cada vez m谩s exigente en materia de salud, debido al incremento del nivel cultural y a la mayor informaci贸n obtenida a trav茅s de los medios de comunicaci贸n (prensa, radio, televisi贸n, internet), y con un incremento de la poblaci贸n debido al aumento reciente de la natalidad (sobre todo como consecuencia de la poblaci贸n emigrante joven incorporada a nuestro pa铆s), a la mayor edad de supervivencia de la poblaci贸n, el gran incremento del n煤mero de inmigrantes, y un saldo vegetativo (diferencia entre el n煤mero de nacimientos y el n煤mero de defunciones) de 50.000 personas, cifra que se encuentra por detr谩s de Francia, Reino Unido y Pa铆ses Bajos y por delante del resto de los pa铆ses de la CEE, a pesar de tener Espa帽a la tasa de natalidad m谩s baja de la CEE despu茅s de Irlanda con 1,25 hijos de media y una tasa bruta de 9,72 (promedio anual de nacimientos durante el a帽o 2008 por cada 1.000 habitantes).

Todo esto lleva a un deterioro de la calidad asistencial, con una masificaci贸n de los Hospitales, con un incremento en las listas de espera tanto diagn贸sticas como quir煤rgicas y al planteamiento de profundos debates sanitarios, al igual que ha sucedido en pa铆ses vecinos del entorno europeo como Francia y Alemania, sobre la valoraci贸n de cambios en el estado de bienestar alcanzado, mediante la implantaci贸n de medidas correctoras del gasto sanitario a expensas de la poblaci贸n (tasa por consumo de carburante, copago鈥).

El d茅ficit sanitario crece a帽o tras a帽o, y la presi贸n asistencial reivindicando una mejora asistencial a nivel p煤blico tambi茅n crece; el gasto sanitario en relaci贸n con el PIB nacional sigue creciendo (el peso del gasto sanitario dentro del total del PIB en Espa帽a ha aumentado a un ritmo anual medio de 3,5% entre los a帽os 2000 y 2006, con una cifra del 8,1% en el 2006); el n煤mero de Hospitales por mill贸n de habitantes sigue siendo bajo (19,3 en el a帽o 2000); y el n煤mero de camas por 1.000 habitantes tambi茅n es bajo (3,8 en el a帽o 2008, siendo uno de los pa铆ses de la Uni贸n Europea con menos camas hospitalarias p煤blicas y privadas por cada 1.000 habitantes) con un porcentaje de ocupaci贸n del 79,6% y un 铆ndice de rotaci贸n (n煤mero de enfermos que han ocupado una misma cama hospitalaria a lo largo del a帽o) del 32,4.

Todo esto a pesar del reciente incremento en el n煤mero de Hospitales acaecido en algunas comunidades aut贸nomas al adoptar nuevos modelos de financiaci贸n como los PPP/PFI, f贸rmulas de financiaci贸n y gesti贸n mixtas p煤blico-privadas que han permitido la construcci贸n de nuevos grandes Hospitales con financiaci贸n de la construcci贸n a cargo de UTEs, optando por extender al 谩mbito sanitario un sistema ya existente en Espa帽a de construcci贸n y gesti贸n de infraestructuras p煤blicas por sociedades privadas, mediante el contrato de concesi贸n de obra p煤blica, que permite aplicar f贸rmulas innovadoras de financiaci贸n y construcci贸n, como el Private Finnance Initiative (PFI) que permiten la participaci贸n de la actividad p煤blica y privada, Public Private Partnership (PPP) en la construcci贸n y explotaci贸n de infraestructuras sanitarias.

Esta figura de concesi贸n de obra p煤blica est谩 regulada por la Ley 13/2003, de 23 de mayo. Esta modalidad de colaboraci贸n p煤blico-privada es una herramienta de gesti贸n de alto inter茅s ya que permite el desarrollo r谩pido de iniciativas de inversi贸n y aporta como ventaja adicional en un sistema de d茅ficit presupuestario y de control del d茅ficit p煤blico, la no computaci贸n de la financiaci贸n en la contabilidad p煤blica a efectos de la Normativa sobre Estabilidad Presupuestaria y del Sistema Europeo de Cuentas (SEC 95).

El modelo sanitario espa帽ol, tanto p煤blico como privado, sigue en continuo cambio evolutivo desde la promulgaci贸n de la Ley de 25 de abril de 1986, Ley General de Sanidad, por la que se organiza en Espa帽a un Sistema Nacional de Salud (SNS) para desarrollar un nuevo modelo sanitario que elimine la crisis del modelo sanitario existente hasta ese momento, crisis motivada en parte por un cambio en el concepto de salud y en parte por la universalidad de la cobertura sanitaria promulgada por la Carta Magna de 1978.

Esta universalidad de prestaciones junto con los objetivos de equidad respecto a la cobertura asistencial y a los recortes presupuestarios originan una crisis de modelo en continuo estado de evoluci贸n, adem谩s de una crisis financiera que obliga a ajustar el gasto con el m谩ximo rigor econ贸mico y a priorizar de forma estrat茅gica los proyectos de inversi贸n, siendo absolutamente necesario realizar an谩lisis de costes en materia sanitaria, no s贸lo an谩lisis de coste-beneficio y an谩lisis de coste-efectividad, sino tambi茅n an谩lisis de coste-utilidad mediante los AVACs (a帽os de vida ajustados a la calidad), indicador integrado de cantidad y calidad de vida, ajustando los presupuestos a aquellos programas con menos coste por AVAC obtenido.

Todo esto obliga a una continua reestructuraci贸n de la actividad sanitaria como empresa, promoviendo un cambio en la estructura de producci贸n sanitaria de una vertical a otra matricial, ofertando una atenci贸n sanitaria enfocada directamente al problema sanitario concreto, es decir, al paciente mediante una gesti贸n por procesos y una gesti贸n por enfermedades.

Esta estrategia de actuaci贸n sanitaria tiene su fundamento en la introducci贸n de mecanismos de competitividad, creando un mercado mixto y mejorando la oferta, estableciendo un mecanismo de mercado sanitario cuya base fundamental sean las unidades b谩sicas de producci贸n o jefaturas de servicios sanitarios y un sistema sanitario que delegue parte de las responsabilidades de gesti贸n en concordancia con los objetivos predefinidos en los responsables sanitarios: jefes de servicio, jefes cl铆nicos, jefes de unidades funcionales y coordinadores de equipos sanitarios, aut茅nticos product manager sanitarios.

Hoy en d铆a todo esto es factible de realizar gracias a la descentralizaci贸n de la gesti贸n sanitaria en las 17 comunidades aut贸nomas y a la promulgaci贸n de leyes y decretos a nivel legislativo que posibilitan actualmente nuevas formas de gesti贸n de los Hospitales p煤blicos como la Ley 15/1997 de Habilitaci贸n de Nuevas Formas de Gesti贸n del SNS.

La descentralizaci贸n de la gesti贸n sanitaria proporciona a los Hospitales una mayor autonom铆a, una mayor flexibilidad organizativa y una mayor participaci贸n en la toma de decisiones por los profesionales involucrados en la asistencia sanitaria, proporcionando mayores niveles de eficiencia y eficacia.

En 1997 se crean nuevas formas de gesti贸n sanitaria que permiten una mayor libertad de f贸rmulas organizativas de gesti贸n, mediante la citada Ley 15/1997, de 25 de abril, estableciendo que la prestaci贸n y gesti贸n de los servicios sanitarios podr谩 llevarse a cabo, bien por medios propios, gesti贸n directa; como por medios descentralizados, mediante convenios o contratos con personas o entidades p煤blicas o privadas, gesti贸n indirecta.

Mediante estas nuevas formas de gesti贸n (consorcios, sociedades estatales y fundaciones p煤blicas sanitarias) se trata de gestionar de una manera m谩s 谩gil los centros sanitarios que ser谩n de titularidad p煤blica pero que adquieren personalidad jur铆dica propia. Con todo esto se intenta lograr un cambio en la gesti贸n econ贸mica y de tesorer铆a, en la organizaci贸n y funcionamiento interno y en la participaci贸n e incentivaci贸n de los profesionales, todo ello bajo los controles de la Intervenci贸n General de la Seguridad Social y del Tribunal de Cuentas.

Los centros sanitarios con estas nuevas formas de gesti贸n tienen un 贸rgano de gobierno, que var铆a seg煤n sean fundaciones por la Ley 30/1994 que se rigen por un patronato, un consejo de gobierno en los consorcios y fundaciones p煤blicas sanitarias y un consejo de administraci贸n en las sociedades estatales; un 贸rgano de direcci贸n, 贸rganos de participaci贸n externa e interna y su r茅gimen contractual var铆a del derecho administrativo en los consorcios y fundaciones p煤blicas sanitarias, el derecho civil y mercantil en las fundaciones creadas por la Ley 30/1994 y sociedades estatales y el derecho laboral de manera adicional en las sociedades estatales.

Nuestro modelo sanitario dise帽ado por medio de la aplicaci贸n de la Ley General de Sanidad se ha visto reformado sustancialmente con la promulgaci贸n de la Ley 16/2003, de 28 de mayo, Ley de Cohesi贸n y Calidad del SNS, que viene a reforzar los principios de universalidad, equidad, eficiencia y participaci贸n social, ley que todav铆a despu茅s de siete a帽os de promulgaci贸n est谩 en fase de desarrollo y de inicios de aplicaci贸n, siendo absolutamente necesario su cumplimiento para poder acabar con las inequidades existentes en nuestro SNS y con la falta de control de la calidad asistencial, siendo necesaria la implantaci贸n del previsto Observatorio de Calidad, dise帽ado en la ley a semejanza del existente en el SNS (National Health Service) de nuestro vecino Reino Unido.

Las principales reformas emprendidas por las comunidades aut贸nomas han sido las de separar los organismos financiadores de los organismos de compra de servicios y de los organismos de provisi贸n de servicios; y de favorecer la autonom铆a de gesti贸n. Al separar las funciones de financiaci贸n, compra y provisi贸n de servicios se crea una competencia regulada entre los distintos proveedores de servicios sanitarios.

Es fundamental separar las funciones de financiaci贸n y compra de servicios de las de gesti贸n y provisi贸n de servicios e incluso separar a煤n m谩s: por un lado la financiaci贸n, por otro la compra, por otro la gesti贸n financiera, gesti贸n de recursos homanos y provisi贸n de servicios. Para ello se han creado a nivel de las comunidades aut贸nomas organismos independientes y los llamados 芦Contratos de Gesti贸n禄.

Tanto en uno como en otro modelo ambos organismos pueden crear para la gesti贸n y provisi贸n de servicios sanitarios empresas p煤blicas como fundaciones, consorcios, e incluso concertar servicios con centros privados.

Ambas formas de gesti贸n tanto con categor铆a jur铆dica de derecho p煤blico o derecho privado necesitan desarrollarse y complementarse con nuevas herramientas de gesti贸n, tanto gesti贸n de los recursos humanos (carrera profesional, gesti贸n por competencias) como la gesti贸n econ贸mico-financiera (gesti贸n por GRDs), como la gesti贸n de la calidad asistencial mediante indicadores sanitarios (IR-GRDs, IEMA, EMAF, EMAC).

Para la gesti贸n econ贸mico-financiera se requieren herramientas de trabajo adecuadas que nos permitan la comparaci贸n entre centros sanitarios (benchmarking) tanto de los productos finales como de los intermedios, contabilidad anal铆tica, an谩lisis de GRDs y costes por proceso de acuerdo al sistema de clasificaci贸n de enfermedades CIE-9 MC. De esta manera, se puede saber el coste de las distintas patolog铆as en los diferentes centros y se pueden asignar recursos en base a un presupuesto de manera eficiente y realizar comparaciones cl铆nico-financieras de an谩lisis de costes y consumo de recursos sanitarios y de evaluaci贸n de la calidad asistencial entre los distintos centros o servicios sanitarios tanto a nivel local, como regional, nacional o internacional.

Tambi茅n es importante una gesti贸n estrat茅gica de la calidad, encaminada a obtener y mantener un nivel 贸ptimo de servicios sanitarios y fidelizar al cliente, mejorando los servicios con nuevos Centros de Atenci贸n Primaria (CAP), suficientes para cubrir las necesidades de la poblaci贸n y con capacidad diagn贸stica real (dotaci贸n de infraestructuras de diagn贸stico por ECO, Rx, RNM, TAC, laboratorios). CAP directamente relacionados con un Hospital de Referencia de alta especializaci贸n, con una Gerencia 脷nica de ambas Instituciones, con equipos m茅dicos interrelacionados, con una Historia Cl铆nica Electr贸nica unificada (evitando de este modo la duplicidad de diagn贸sticos y de realizaci贸n de pruebas complementarias, reduciendo costes y mejorando la calidad), y con un control real y eficaz de acceso de los m茅dicos de AP (gatekeepers) al resto del sistema sanitario, evitando con un buen funcionamiento de los CAP, la creciente masificaci贸n de los servicios de urgencia hospitalarios.

Como vemos, las Organizaciones Sanitarias necesitan transformarse para adaptarse a los cambios que la sociedad demanda. Tanto los servicios p煤blicos sanitarios, como los privados y las entidades aseguradoras (elementos absolutamente necesarios e imprescindibles para el sostenimiento de nuestro SNS, con m谩s de 7,5 millones de ciudadanos espa帽oles con seguro privado de salud en el 2006, lo que supone el 18,4% de la poblaci贸n) tienen que responder al reto de la eficiencia en un entorno de austeridad a nivel presupuestario y ante una mayor demanda de calidad por parte de los usuarios.

A nivel organizativo y de gesti贸n una de las reformas de los centros provisores de servicios sanitarios p煤blicos es el sometimiento de estos centros a las normas de derecho privado con el objeto de ganar en agilidad y eficacia.

Para lograr esta estrategia actual, tanto los dirigentes del sector p煤blico (gerente hospitalario), como los dirigentes del sector privado, gerentes de hospitales privados, presidentes y gerentes de entidades aseguradoras de asistencia sanitaria, necesitan de la incorporaci贸n de herramientas de gesti贸n sanitaria actualizadas, como son el marketingmix; la direcci贸n de gesti贸n estrat茅gica; la log铆stica hospitalaria creando una central de compras unificada; la externalizaci贸n de la log铆stica de almacenes para obtener un flujo de materiales just in time, disminuyendo los stocks hospitalarios; minimizaci贸n de costes, tanto de infraestructura f铆sica como de personal y recursos humanos, con optimizaci贸n de flujo de usuarios y de trabajo, y la gesti贸n de calidad, control y mejora continua de calidad durante el proceso, ya que hay que partir de la base de que el objetivo fundamental de la prestaci贸n de servicios de salud, tanto p煤blicos como privados, es la soluci贸n satisfactoria de las necesidades y problemas de la poblaci贸n que queremos asistir.

Para ello hay que realizar una continua valoraci贸n de la calidad de la asistencia en todas las instituciones prestadoras de servicios de salud, tanto p煤blicos como privados, valorando la efectividad, es decir, el grado m谩ximo de calidad con la mejor atenci贸n posible y la eficiencia, es decir, el grado m谩ximo de calidad con el menor coste posible, pero sin reducir el grado de calidad obtenido con el control de efectividad.

Para lograr este control de calidad, esta mejora continua de calidad, el equipo directivo debe realizar dentro de su plan estrat茅gico evaluaciones de todos los aspectos organizativos, valorando tanto los or铆genes y misi贸n de la entidad, como la planificaci贸n y desarrollo, la visi贸n, la programaci贸n y ejecuci贸n de actividades, la optimizaci贸n del uso y manejo de recursos, valorar los resultados, valorar el cumplimiento de los objetivos propuestos, valorar la satisfacci贸n del personal interno (RRHH), mediante la actualizaci贸n, 芦formaci贸n continuada禄 en cursos y m谩steres a todos los niveles, cl铆nicos y de gesti贸n, y lo m谩s importante evaluando de forma continua la 芦satisfacci贸n del usuario禄 y su fidelizaci贸n a la empresa de servicios sanitarios, valorando las desviaciones de los resultados obtenidos con los pactados y plantear estrategias de gesti贸n para mejorar la calidad de los servicios prestados, dise帽ando y estableciendo est谩ndares de actuaci贸n m茅dica.

Los est谩ndares deben ser espec铆ficos para cada actividad, para que de esa manera puedan posteriormente medirse. Para ello hay que realizar un dise帽o de est谩ndares con un planteamiento en el que se realiza la elaboraci贸n del plan de actuaci贸n, desarrollando un plan estrat茅gico de acci贸n encaminado a obtener unos resultados definidos en el plan, posteriormente valorar las limitaciones presupuestarias y los objetivos a alcanzar a largo plazo, elaborar las normas de ejecuci贸n y realizar un an谩lisis operacional con estudio detallado de los procesos, mediante protocolos como el Protocolo de Adecuaci贸n de Ingresos y Estancias Hospitalarias (PAIEH), tan importante tanto para la satisfacci贸n del usuario como para la reducci贸n de costes de los Hospitales y entidades aseguradoras.

Tambi茅n es importante realizar encuestas de calidad para detectar potenciales objetivos y dar respuesta a las necesidades y expectativas mediante consulta de necesidades, estudio epidemiol贸gico y sociol贸gico, valoraci贸n de costes y Planes de Direcci贸n Estrat茅gica, para dar soluciones a las necesidades, ya que la satisfacci贸n del usuario es la meta de la prestaci贸n de los servicios de salud, ofreciendo un servicio eficiente y eficaz siempre teniendo en cuenta las limitaciones tanto f铆sicas como financieras, como de recursos humanos de la Instituci贸n.

A nivel pol铆tico, las Consejer铆as de Sanidad de las diferentes comunidades aut贸nomas deben buscar f贸rmulas para intentar mejorar la salud de los ciudadanos sin incrementar el gasto sanitario, proporcionando al mismo tiempo al ciudadano unos servicios sanitarios m谩s eficientes, m谩s efectivos, con mejores niveles de calidad asistencial y mejor adecuaci贸n de la utilizaci贸n de recursos sanitarios. Esta b煤squeda requiere de innovaciones en la gesti贸n sanitaria, mediante cambios en la estrategia de pol铆tica sanitaria, cambio de modelos organizativos y cambios en la prestaci贸n de servicios sanitarios.

Actualmente, la persistente crisis financiera en el sector salud est谩 determinando que los financiadores de los servicios sanitarios de las distintas comunidades aut贸nomas, traten de ajustar el gasto sanitario al m谩ximo rigor econ贸mico, dentro de un control de la eficiencia y de la calidad asistencial. Estas reducciones presupuestarias obligan a priorizar los proyectos de inter茅s estrat茅gico planteados mediante una adecuada formulaci贸n lo que conlleva a la progresiva implantaci贸n de sistemas de competencia interna en la que cada comunidad aut贸noma, y dentro de 茅sta cada Hospital, disputen la captaci贸n de sectores de mercado sanitario mediante ofertas cuyo contenido responda a las necesidades reales del ciudadano y se formulen dentro de los programas de direcci贸n estrat茅gica de las diferentes Consejer铆as de Sanidad como objetivos a cumplir por los diferentes gestores sanitarios de las diferentes unidades de producci贸n, tanto Hospitales como medicina asistencial primaria y medicina preventiva.

Estos planes de direcci贸n estrat茅gica obligan a una reestructuraci贸n de la actividad sanitaria como empresa, respetando los principios de equidad, eficacia y eficiencia, ofertando una atenci贸n sanitaria enfocada directamente al problema sanitario concreto
dando soluciones y satisfacci贸n a los usuarios de los servicios sanitarios de acuerdo con los controles de calidad establecidos en los planes de gesti贸n de calidad.

Debido a los recortes presupuestarios, esta reestructuraci贸n obliga a una priorizaci贸n estrat茅gica teniendo en cuenta las variables poblacionales siendo importante realizar an谩lisis de direcci贸n estrat茅gica mediante an谩lisis espec铆ficos del entorno para objetivar las necesidades actuales de la poblaci贸n en el campo sanitario, prever las futuras necesidades y estructurar un plan de direcci贸n estrat茅gica para ofrecer soluciones actuales con visi贸n de futuro, mejorando los resultados en concepto de salud, y reducir el gasto sanitario, mediante programas como la gesti贸n de la demanda, demand management, la gesti贸n de casos, case management, la gesti贸n de la utilizaci贸n, utilization management y la gesti贸n de enfermedades, disease management (PGE) y los indicadores de funcionamiento performance indicators con an谩lisis tanto de productividad como de eficiencia y eficacia.

De manera tradicional, en gesti贸n sanitaria las medidas de actividad normalmente aceptadas, conocidas como los performance indicators intentaban valorar la productividad de los recursos sanitarios en relaci贸n a los costes derivados de su aplicaci贸n, bas谩ndose espec铆ficamente en un producto intermedio vinculado al recurso primario, la cama hospitalaria, expres谩ndose en unidades de recurso est谩ndar, es decir, optimizaci贸n de recursos hospitalarios: ingresos, estancia media, d铆as de ingreso, 铆ndice de rotaci贸n, porcentaje de ocupaci贸n, intervalo de sustituci贸n, ciclo medio hospitalario, y al n煤mero de unidades de actividad realizadas: n煤mero de procedimientos cl铆nicos o quir煤rgicos realizados, tipo de procedimiento. Estos indicadores aunque 煤tiles son actualmente insuficientes ya que se limitan al n煤mero y promedio, necesitando el gestor sanitario otros indicadores combinados y herramientas de gesti贸n que expresen la actividad global hospitalaria, orientados hacia la efectividad y calidad de los servicios prestados, indicadores de morbi-mortalidad, y hacia la eficiencia. Estos indicadores de actividad y funcionamiento son cuantitativos y sirven para evaluar y monitorizar la calidad y eficiencia de las organizaciones y proveedores de los servicios de salud.

Esta eficiencia, entendida como la relaci贸n entre los costes por proceso y los productos obtenidos, se debe realizar valorando algo m谩s que el rendimiento m茅dico asistencial (RMA), en base a alguno de los indicadores actuales que otorgan un peso relativo a cada producto intermedio respecto a un producto de referencia como puede ser el coste de un d铆a de estancia hospitalaria. Estos an谩lisis de eficiencia se deben realizar en base a productos intermedios m谩s sofisticados que indiquen medidas globales de episodios de hospitalizaci贸n, bien en base a las unidades b谩sicas asistenciales (UBA, UPA, EVA), con su problem谩tica de tener un valor relativo al verse afectado su resultado en base al tipo de patolog铆a tratada, y siendo necesario ajustar el indicador al tipo de patolog铆a atendida, o mejor de acuerdo al Conjunto M铆nimo B谩sico de Datos (CMBD) y al c贸digo internacional de enfermedades (CIE 9 MC), obteniendo otros indicadores en base a la estancia media, como el 铆ndice de estancia media ajustada (IEMA); la estancia media ajustada por funcionamiento (EMAF); la estancia media ajustada por casu铆stica (EMAC); a los grupos relacionados de diagn贸stico (GRDs), siendo 茅stos actualmente los m谩s utilizados; a los GRD refinados (IR-GRDs); a los disease staging (DS), al acuity index method (AIM), a los patient management categories (PMC) y PMC-RIS, de la Universidad de Pittsburg, a la acute physiology age chronic health evaluation (APACHE), mortality probability model (MPM), PRISM, CSI, TISS, RAMI, RUG, etc., indicadores estos que act煤an como sistemas de ajuste de riesgos y expresan la producci贸n o casu铆stica de cada centro hospitalario el case-mix y el peso o 铆ndice de complejidad del Hospital y permiten relacionar de una manera integrada la actividad del Hospital con los costes de los casos atendidos que han generado estancias hospitalarias y de esta manera poder evaluar la actuaci贸n tanto en asistencia primaria, como en hospital de d铆a y urgencias (IR-GRDs) como en atenci贸n hospitalaria (GRDs, IR-GRDs) como poder realizar estudios de financiaci贸n por medios capitativos (CRGs).

Estos planes de direcci贸n estrat茅gica, derivan en una gesti贸n asistencial adecuada, gesti贸n de utilizaci贸n de los recursos sanitarios managed care y una gesti贸n de la calidad y conllevan una pol铆tica mixta de calidad, que concluye en una motivaci贸n de las unidades de producci贸n y de direcci贸n estrat茅gica. Esta pol铆tica de mejora de la calidad, la continuous quality improvement, mejora continua de la calidad (CQI), o la gesti贸n de calidad total, total quality management (TQM) requiere, para la comparaci贸n con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) de un an谩lisis exhaustivo de la misi贸n de los diferentes centros sanitarios y servicios, del entorno gen茅rico, del entorno espec铆fico, de la oferta local (estructura, recursos humanos, recursos financieros, recursos econ贸micos, marketing) y de las clinical or medical audit o ciclos de evaluaci贸n, con el objetivo de conseguir y mantener los mayores est谩ndares posibles de buena pr谩ctica, apropiados a un proceso concreto, y del an谩lisis de los indicadores que reflejan procesos, resultados, consumo de recursos y nivel de satisfacci贸n del usuario, mediante comisiones, c铆rculos de calidad, task force, blitz.

Mediante estos controles y con los datos depurados obtenidos se puede llegar a obtener el case-mix, el 铆ndice funcional, el peso relativo y el impacto, factores imprescindibles en todo plan de direcci贸n estrat茅gica sanitaria.

Una vez obtenidos y evaluados todos estos datos se podr谩n realizar an谩lisis que valoren hasta qu茅 punto los recursos financieros, los recursos humanos, los recursos materiales, y los recursos de infraestructura sanitaria est谩n dirigidos de manera eficiente y eficaz pudi茅ndose determinar las mejoras necesarias para optimizar la gesti贸n sanitaria.

Este an谩lisis para ser efectivo requiere de una auditor铆a operativa integrada, un value form money, para verificar la verdadera consecuci贸n de objetivos, el coste por proceso, el coste de los servicios prestados y su calidad, coste-beneficio, coste-utilidad, costeproductividad, coste-actividad, analizando las causas de las potenciales ineficiencias y proporcionando una medida de la eficiencia comparando la utilizaci贸n estimada de los recursos empleados para alcanzar los objetivos previos con la utilizaci贸n hecha para la consecuci贸n de los objetivos actuales. Esta valoraci贸n de la eficacia se debe realizar posteriormente a la homogeneizaci贸n de los distintos centros hospitalarios de acuerdo a los indicadores est谩ndar de eficacia, tales como el porcentaje de mortalidad, la estancia media ajustada, el porcentaje de ocupaci贸n de camas y el 铆ndice de ocupaci贸n hospitalario.

El presente libro de gesti贸n sanitaria, denominado 芦Gesti贸n Sanitaria Integral: P煤blica y Privada禄, nace a petici贸n de los alumnos del M谩ster Profesional en Gesti贸n Sanitaria, que dirijo y del que soy docente, impartido en el CEF, y avalado por la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA).

El citado M谩ster en Gesti贸n Sanitaria, naci贸 de las inquietudes del Director General del CEF, de mi amigo Arturo de las Heras y de mi experiencia tanto de conocimientos adquiridos durante mis estudios de gesti贸n sanitaria en Estados Unidos, y posteriores en la Escuela de Alta Direcci贸n y Administraci贸n (EADA) de Barcelona y en la Agencia La铆n Entralgo entre otros y mi dilatada experiencia de m谩s de 20 a帽os de gesti贸n cl铆nica como Jefe Cl铆nico de Cirug铆a Cardiovascular de un Hospital P煤blico terciario y docente.

El M谩ster profesional en Gesti贸n Sanitaria se gest贸 y confeccion贸 como un MBA espec铆fico en Gesti贸n Sanitaria, con el objetivo de que llegara a ser un M谩ster de calidad y referente en la ense帽anza de Gesti贸n Sanitaria mixta, p煤blica y privada, a nivel nacional, cosa que hemos conseguido a lo largo de estos a帽os.

Aproximadamente un a帽o nos llev贸 el organizar el Programa docente, y las materias a tratar, de manera que en 茅l se vieran todos los aspectos de la Gesti贸n Sanitaria, tanto de la gesti贸n p煤blica como de la gesti贸n privada; de la gesti贸n a nivel de asistencia primaria y de asistencia hospitalaria; de la gesti贸n financiera y presupuestaria de las organizaciones sanitarias tanto p煤blicas como privadas; de la gesti贸n de la prevenci贸n de riesgos laborales en el 谩mbito sanitario; de la gesti贸n de la calidad de las organizaciones sanitarias; de la gesti贸n de recursos humanos y gesti贸n por competencias en las instituciones sanitarias; de los an谩lisis de costes (coste-beneficio, coste-efectividad, y coste-utilidad, mediante los a帽os de vida ajustados a la calidad), de las organizaciones sanitarias; de la gesti贸n estrat茅gica a nivel sanitario; de la gesti贸n por procesos, mediante sistemas de ajustes de riesgos, grupos relacionados por el diagn贸stico (GRDs) en los Hospitales; de las t茅cnicas de benchmarking y de control de la calidad a nivel hospitalario; de la gesti贸n de los indicadores de producci贸n a nivel hospitalario; de las nuevas formas y herramientas de gesti贸n en las instituciones sanitarias; de los nuevos modelos de gesti贸n PPP/PFI (p煤blico-privados); de la gesti贸n de las compa帽铆as del sector asegurador en salud privadas; de la log铆stica en el sector sanitario y, por 煤ltimo, y por ello no menos importante, de la bio茅tica en las instituciones sanitarias.

Una vez creado el programa, se eligieron meticulosamente a los profesores docentes, personas todas ellas con una ampl铆sima experiencia tanto pr谩ctica como de conocimientos en la gesti贸n sanitaria, tanto p煤blica como privada, personas que han tenido o tienen en la actualidad puestos relevantes de responsabilidad en las instituciones sanitarias.

El M谩ster se inici贸 en el a帽o 2004, y contando adem谩s de los seis M谩steres realizados semipresenciales, de un a帽o de duraci贸n, en las dependencias del CEF de Madrid; con los dos M谩ster de Gesti贸n Sanitaria con formaci贸n in-Company, realizados en la Fundaci贸n Hospital de Calahorra y otro en la sede de INDRA a la divisi贸n de Gesti贸n Sanitaria, este Curso acad茅mico 2009-2010, hemos iniciado la 10.陋 promoci贸n del M谩ster.

A lo largo de estas diez promociones han recibido las ense帽anzas del M谩ster m谩s de doscientos profesionales de diversos sectores y ramos sociales, la mayor铆a de ellos directamente involucrados en actividades del entorno sanitario; gerentes hospitalarios, m茅dicos cl铆nicos con responsabilidad en gesti贸n, directores financieros de hospitales tanto p煤blicos como privados, directores de mutuas de asistencia sanitaria, directores de recursos humanos de instituciones sanitarias, economistas, farmac茅uticos, bi贸logos, qu铆micos, directores comerciales del sector servicios sanitarios, consultores, analistas de sistemas, inform谩ticos, ingenieros de telecomunicaci贸n y un largo etc茅tera de especialidades adicionales.

De todos ellos hemos recibido felicitaciones al finalizar el a帽o, y la mayor铆a de ellos han desarrollado Planes Estrat茅gicos de mejora de las instituciones sanitarias en los Proyectos de fin de M谩ster realizados.

Dr. Javier Cabo Salvador

Jefe Cl铆nico de Cirug铆a Cardiovascular del Hospital Universitario La Paz.
Director del Departamento de Gesti贸n Sanitaria del CEF. Madrid.
Director del Departamento de Ciencias de la Salud. Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)

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