8. Aplicación práctica. Modelo de gestión por competencias en el Hospital Ramón y Cajal

«Todo hombre puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebro»
Santiago Ramón y Cajal

El entorno actual en el que las organizaciones sanitarias españolas desarrollan su actuación está caracterizado por un incremento de la variedad, la complejidad y la sofisticación de las actividades, por una creciente diversidad socio-cultural, por una fuerte presión asistencial y por una mayor exigencia en la demanda ciudadana. En este contexto, prestar un servicio sanitario excelente requiere dotar a la organización de los sistemas y las herramientas que le permitan actuar de forma efectiva, flexible y multidisciplinar.

Desde el inicio de su actividad en 1977, el Hospital Ramón y Cajal persigue el objetivo de ofrecer una atención eficiente y de calidad. En la actualidad, este objetivo permanente se traduce en las prioridades estratégicas de mejorar la efectividad en la atención asistencial, la satisfacción del paciente, la eficiencia en la gestión, la continuidad y coordinación en el tiempo y entre los profesionales, y la involucración de todas las personas que forman parte del Hospital en las distintas actividades asistenciales, docentes y de investigación.

En este sentido, todas nuestras actuaciones como Hospital están guiadas por la vocación de prestar un servicio excelente a la sociedad y, en concreto, al más de medio millón de ciudadanos que conforman nuestra Área Asistencial. El factor esencial en el logro de dicho empeño son las personas que integran el Hospital Ramón y Cajal, ya que en ellos se apoya la evolución y el desarrollo de la organización y la calidad intrínseca de todos y cada uno de los servicios ofrecidos.

El diseño e implantación de un modelo de gestión por competencias para el Hospital Ramón y Cajal responde al compromiso de dotar a la organización de un sistema que permita, entre otros beneficios, estructurar una gestión integral, sistematizada y flexible de sus recursos humanos, ofrecer a las personas oportunidades de crecimiento profesional y personal y estimular activamente el desarrollo continuo de sus competencias, como vía para lograr la excelencia profesional y la del servicio al ciudadano.

Las competencias son el concepto de referencia del modelo y de todas las prácticas de gestión de personas asociadas al mismo. Estas competencias se derivan directamente de la estrategia del Hospital Ramón y Cajal y recogen y respaldan nuestros objetivos, nuestros valores y nuestras señas de identidad de lo que somos actualmente como Hospital y de lo que queremos llegar a ser en el futuro.

8.1.  EL MODELO DE COMPETENCIAS DEL HOSPITAL RAMÓN Y CAJAL

El modelo de gestión por competencias del Hospital Ramón y Cajal es el marco de referencia que define cómo la organización gestiona a sus profesionales, que recoge la forma en que el Hospital entiende, estructura, describe y gestiona sus competencias y que sistematiza todas las prácticas y actividades de gestión que utilizan las competencias.

El modelo parte del concepto central de «competencia» y se estructura en torno a tres pilares básicos: el diccionario de competencias, el inventario de perfiles y la guía de desarrollo.

8.1.1.  Competencias

En el Hospital Ramón y Cajal definimos las competencias como:

«La combinación de características demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y actitudes) que facilitan un adecuado desempeño».

Así pues, se trata de características de la persona…(las competencias son de la persona y no del puesto, una persona se las puede «llevar» de un puesto al siguiente que ocupe)…que son demostrables…(si no podemos constatar que una persona tiene una competencia no podemos considerar que la tiene)…que incluyen conocimientos, habilidades y actitudes…(las competencias se refieren no sólo a lo que la persona sabe, sino también a lo que sabe hacer y a lo que tiene interés por hacer)…y que facilitan un adecuado desempeño…(indican probabilidad de una correcta ejecución del puesto).

En efecto, todos necesitamos una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar nuestro trabajo dentro del Hospital. No sólo debemos adquirir tales elementos, sino que, para que sean de verdadero valor, debemos utilizarlos. En un entorno tan exigente y cambiante como el nuestro, es necesario además que los desarrollemos y mejoremos continuamente. Finalmente, como todos nosotros formamos parte de una misma organización y de un mismo único equipo, debemos también compartirlos con nuestros compañeros, colaboradores y responsables, para optimizar así los resultados que se puedan generar.

8.1.1.1.   Características de las competencias

Las competencias del Hospital Ramón y Cajal son:

• Particulares del Hospital Ramón y Cajal. Son específicas de este Hospital, y propias de nuestra actividad, objetivos, estrategia, historia, cultura y valores.
• Estratégicas. Se desprenden directamente de los objetivos y la estrategia del Hospital Ramón y Cajal.
• Genéricas. Aplicables a toda la organización, lo cual favorece un lenguaje común y un direccionamiento único.
• Localizadas en la persona. Inherentes a las personas y no a los puestos.
• Observables. Demostrables y, por lo tanto, medibles y evaluables. Se identifican como requerimiento para el desempeño de actividades y se miden en las personas.
• Indican probabilidad de desempeño eficaz. La posesión de competencias no garantiza necesariamente una ejecución adecuada de las actividades (ya que intervienen otros factores adicionales internos y externos, como el interés, las condiciones de desarrollo, etc.) pero sí prevén una relación de probabilidad entre las características de las personas y la consecución de resultados.
• Orientadas a presente y futuro. Adecuadas a la realidad actual y a la evolución futura del Hospital.
• Temporales. Susceptibles de evolucionar en el tiempo, a medida que lo hace la organización y su entorno, y, por lo tanto, actualizables y renovables.

8.1.1.2.  Escala de competencias

Determinar en qué nivel posee la persona una determinada competencia puede resultar complejo a no ser que se identifiquen una serie de comportamientos observables que permitan constatar la existencia y grado de desarrollo de esa determinada competencia en la persona.

Por ello, para cada una de las competencias recogidas en este diccionario se han establecido una relación de conductas que cada profesional puede mostrar como evidencia observable de su grado de desarrollo en una competencia concreta.

Dicha relación no constituye un listado exhaustivo de todos los comportamientos que pueden confirmar la existencia y dominio de una competencia, sino que más bien configuran una relación ilustrativa de éstos. Asimismo, el disponer de este conjunto de ejemplos conductuales facilita la homogeneidad en la interpretación que cada profesional hace de una determinada competencia, al tiempo que le plantea una serie de retos para ir superándose y evolucionando en su desempeño y alcanzar progresivamente la excelencia.

Los comportamientos asociados a cada competencia están ordenados en una escala que comprende cuatro grados (grado 1 o básico, grado 2 o intermedio, grado 3 o avanzado y grado 4 o excelente). Estos cuatro grados definen una línea continua, es decir, constituyen niveles progresivos de profundización y desarrollo de cada competencia, donde la posesión de uno de los niveles indica la posesión de todos los niveles previos.

El significado genérico de los grados contemplados en la escala de competencias se encuentra en la tabla 5:

Tabla 5

Grado 1. Básico	Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y actitudes Actuar con supervisión
Grado 2. Intermedio	Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y actitudes Proporcionar guía y dirección a otros profesionales
Grado 3. Avanzado	Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y actitudes Proporcionar guía y dirección a otros profesionales
Grado 4. Excelente	Demostrar un grado experto de conocimientos, habilidades y actitudes Ser percibido como una referencia por su dominio de dicha competencia

8.1.1.3.  Clasificación de las competencias

El diccionario de competencias del Hospital Ramón y Cajal recoge un total de 22 competencias que se estructuran de acuerdo a la siguiente clasificación:

A)  Competencias estratégicas

Son aquellas competencias que derivan de la particular actividad profesional del Hospital Ramón y Cajal y se encuentran especialmente vinculadas a su misión y sus valores.

• Orientación al paciente.
• Orientación al cliente interno.
• Ética profesional y ejemplaridad.
• Visión global del Hospital Ramón y Cajal.
• Innovación y mejora continua.
• Orientación al conocimiento.
• Facilitación del cambio.

B)  Competencias personales

Son aquellas competencias que hacen referencia a los aspectos que deben ser propios de los profesionales que integran el Hospital, tanto en su dimensión individual, como en su interacción con otros.

• Madurez y equilibrio emocional.
• Iniciativa y profesionalidad.
• Aprendizaje y desarrollo individual.
• Comunicación.
• Trabajo en equipo.
• Resistencia al estrés.
• Gestión y resolución de conflictos.
• Gestión de la diversidad.
• Dirección de personas y equipos.
• Desarrollo de personas.

C)  Competencias funcionales

Son aquellas competencias vinculadas con la operativa y los procesos del día a día del Hospital Ramón y Cajal.

• Competencia operacional.
• Organización y planificación del trabajo.
• Gestión de recursos.
• Orientación a objetivos y resultados.
• Gestión de relaciones externas.

NOTA. Es habitual reunir las diferentes competencias en un diccionario de las mismas, en el que se codifican en función del tipo al que corresponden, y de su orden en cuanto a si son más esenciales o más específicas. Además, dentro de cada una se identifican diferentes grados.

EJEMPLOS

A)  Ejemplos de competencias estratégicas

EJEMPLO 1 Ética profesional y ejemplaridad Actuar según el conjunto de valores morales universales y, en especial, de acuerdo a los valores de las profesiones sanitarias: servicio a la sociedad y al interés público, salud del ciudadano, cumplimiento riguroso de las obligaciones deontológicas, neutralidad y transparencia en la gestión. Grado 1. Básico. Se comporta éticamente con el paciente y familiares y/o allegados: respeta su personalidad, dignidad e intimidad, así como su participación en la toma de decisiones que le afectan; no realiza discriminación alguna por circunstancias personales o sociales, mantiene la confidencialidad de la información; utiliza los medios, el instrumental y las instalaciones en beneficio del paciente y nunca en beneficio ilegítimo propio o de otras personas, etc. Es honesto en sus relaciones con las personas. Respeta la dignidad e intimidad personal de sus compañeros, colaboradores y superiores y les trata con urbanidad, corrección y consideración. En caso de existir un código deontológico específico de su profesión, conoce y aplica convenientemente sus principios. Grado 2. Intermedio. Actúa coherentemente con el conjunto de valores y creencias que predica, yendo más allá de los mínimos exigidos por el ordenamiento jurídico y deontológico (por ejemplo, atención permanente, compasión por el sufrimiento y el dolor, espíritu de sacrificio). Contribuye con su conducta a crear un entorno de trabajo y unos hábitos de actuación íntegros y éticos. Toma en consideración a sus compañeros, colaboradores o responsables a la hora de actuar y decidir. En caso de contar con datos fiables o con indicios firmes, reporta a quien corresponde la actuación poco ética de otra persona, sin hacer nunca un uso abusivo o perverso de la denuncia. Grado 3. Avanzado. Promueve un ámbito de trabajo donde la ética es la guía de la conducta, aprobando las actuaciones correctas y desaprobando las que no lo son. No juzga precipitadamente el comportamiento ajeno, sino que se basa en datos, hechos o indicios firmes y fundamentados. Enfoca constructivamente la reprobación de las conductas éticamente incorrectas. Trata a los demás como fines en sí mismos, y no como medios. En caso de colisión de intereses, prioriza los del paciente, familiares y/o allegados, los del equipo de trabajo y los del Hospital Ramón y Cajal frente a los suyos propios. Es ejemplo para el resto de integridad y ética. Grado 4. Excelente. Actúa íntegramente incluso en negociaciones difíciles o en situaciones de presión. Actúa como mediador en dilemas éticos o conflictos de intereses, intentando aportar luz y criterio a la solución de los mismos. Es un referente de justicia, equidad, integridad y ética.

 

EJEMPLO 2 Innovación y mejora continua Crear, proponer e implantar ideas, enfoques y modos de hacer las cosas distintos y novedosos, orientados a lograr un avance progresivo y constante hacia la excelencia en la actividad del Hospital Ramón y Cajal. Grado 1. Básico. Muestra una actitud receptiva y abierta a otros modos de trabajar y hacer las cosas que mejoren los actuales. Toma la iniciativa para realizar tareas sencillas que se salen de su marco estricto de actuación. Propone sugerencias tanto a sus compañeros como a sus superiores para mejorar la forma de hacer las cosas. Grado 2. Intermedio. Se involucra proactivamente en la realización de nuevas actividades que se salen de su contexto habitual de trabajo. Acomete con entusiasmo cometidos nuevos y retadores que le sean asignados. Propone ideas y nuevas formas de hacer las cosas, para mejorar el rendimiento y reemplazar métodos y técnicas que pueden haberse quedado obsoletas. Reconoce los obstáculos que podrían dificultar el desarrollo de una idea original o creativa. Comparte con los demás sus métodos de trabajo para someterlos a crítica en busca de posibles mejoras. Muestra una actitud crítica con su propia actuación y un espíritu de superación que se traduce en su esfuerzo constante por cumplir los compromisos asumidos y lograr las metas profesionales que se marca. Grado 3. Avanzado. Analiza sistemáticamente los sistemas de trabajo, procesos y procedimientos, detectando oportunidades de mejora dentro de su propia área de actividad. Traduce sus propias ideas y las propuestas de otros en hechos y acciones claras. Impulsa y fomenta iniciativas de mejora que involucran a varios de sus compañeros o colaboradores. Estructura claramente dichas iniciativas, siguiendo un enfoque sistemático de análisis, propuesta, implantación y medida. Apoya, fomenta y facilita entre sus compañeros y colaboradores un espíritu de superación y la generación de ideas nuevas y soluciones creativas, que impulsen y contribuyan a la mejora continua. Se exige a sí mismo estándares altos en su forma de trabajar. Grado 4. Excelente. Actúa con iniciativa y anticipación, proponiendo e impulsando formas de hacer y enfoques nuevos, que mejoran el rendimiento general de una o más áreas de actividad. Asume el riesgo de innovar y renovar, evitando caer en una actitud de conformismo, resignación o comodidad, y subordinando sus intereses propios a los del Hospital Ramón y Cajal y al cumplimiento de los objetivos organizativos. Utiliza técnicas de gestión que facilitan la generación de ideas nuevas (por ejemplo: tormenta de ideas, mejora continua, etc.). Apoya, fomenta y reconoce la creatividad de las personas y su orientación a la mejora continua. Es reconocido como un modelo de superación, mejora continua y excelencia.

 

B)  Ejemplos de competencias personales

EJEMPLO 3 Iniciativa y profesionalidad Realizar el trabajo de la mejor manera posible, demostrando un compromiso permanente con las cosas bien hechas y con la asunción proactiva de nuevos retos. Grado 1. Básico. Conoce sus funciones y sus responsabilidades. Cumple con las tareas, obligaciones y horarios que le corresponden sin que sea necesario recordárselo o supervisarle. Trata con corrección, consideración y respeto a compañeros, pacientes y familiares y/o allegados, proveedores, etc. Se esfuerza permanentemente por realizar bien su trabajo, superando su propio rendimiento en el pasado, logrando los objetivos fijados o las metas personales que él mismo se ha marcado. Afronta las tareas con entusiasmo, energía, diligencia y buena disposición. Cuando surgen problemas o dificultades, realiza algunos intentos por seguir adelante antes de darse por vencido. Grado 2. Intermedio. Se esfuerza por hacerlo cada día mejor y no acepta la mediocridad. Muestra un espíritu de superación que se traduce en su esfuerzo constante por cumplir los compromisos asumidos y lograr las metas que se marca. Muestra una imagen de profesionalidad en sus quehaceres cotidianos (por ejemplo, evitando discutir con sus compañeros en presencia de pacientes y familiares y/o allegados; no desautorizando a compañeros, colaboradores o superiores ante pacientes y familiares y/o allegados; esforzándose por transmitir una imagen única e integrada del Hospital Ramón y Cajal, sin culpabilizar a otras áreas o compañeros de los problemas o imprevistos que puedan surgir en las tareas diarias, etc.). Asume las nuevas responsabilidades que le son delegadas con energía, interés y entusiasmo. Toma la iniciativa para involucrarse y participar en nuevas actividades que se salen de su contexto habitual de trabajo. Aprovecha el margen de actuación que existe en su trabajo para diseñar soluciones originales o ingeniosas a problemas cotidianos. Sugiere modificaciones y mejoras de actividades o procesos que afectan a su ámbito de actuación. Cuando se enfrenta a una dificultad, intenta idear por sí mismo soluciones alternativas para consultarlas con su responsable. Grado 3. Avanzado. Es un modelo de profesionalidad y de cumplimiento diligente de sus funciones y obligaciones. Se exige a sí mismo estándares altos de actuación y se esfuerza por superar los obstáculos y alcanzar los compromisos asumidos. Muestra una actitud de entrega en su trabajo, dando lo mejor de sí mismo. Trata como profesionales a sus compañeros, colaboradores y superiores, y espera que se comporten como tales. Comparte e implica a sus compañeros y colaboradores en nuevas actividades retadoras que se salen del contexto de trabajo habitual. Fomenta en su entorno una actitud de mejora, aportando nuevas formas de hacer las cosas o soluciones alternativas, innovadoras y prácticas. Aborda los problemas adoptando nuevos enfoques cuando los ya conocidos se han demostrado ineficaces. Grado 4. Excelente. Ayuda a desarrollar en sus compañeros y colaboradores el sentido de profesionalidad, haciéndoles ver la importancia de su trabajo, la trascendencia de sus funciones y la necesidad de hacer bien las cosas. Fomenta y aprovecha la creatividad del equipo y su potencial para mejorar la manera de hacer las cosas. Anima a sus colaboradores a idear soluciones distintas y eficaces, facilita la ejecución de las mismas y les reconoce sus logros. Participa activamente, reinventando la gestión para lograr los objetivos. Actúa con iniciativa y dinamismo, anticipándose y asumiendo riesgos para dar respuesta a cuestiones estratégicas del Hospital Ramón y Cajal.

 

EJEMPLO 4 Trabajo en equipo Cooperar para lograr objetivos comunes, ayudando a crear un ambiente de colaboración, unión, pertenencia y cohesión entre los distintos profesionales, áreas de actividad y colectivos que forman parte del Hospital Ramón y Cajal. Grado 1. Básico. Concibe el Hospital Ramón y Cajal como un gran equipo en el que todos los profesionales, áreas y colectivos trabajan juntos para lograr objetivos comunes. Se muestra predispuesto a trabajar en equipo y mantiene relaciones armoniosas con los compañeros del mismo. Participa de forma positiva en actividades de grupo, realizando aportaciones, mostrándose comunicativo, abierto y receptivo a las aportaciones de otras personas y asumiendo las decisiones del grupo. Se asegura de que sus tareas están alineadas con las del equipo y asume responsablemente la parte de trabajo que le corresponde, procurando que sus compañeros no tengan que compensar sus incumplimientos. Está disponible para otros miembros del equipo, demostrando interés por ayudar en la solución de cuestiones o sobrecargas y aceptando la ayuda del resto cuando la necesita. Grado 2. Intermedio. Contribuye a generar un ambiente de entusiasmo y compromiso hacia el objetivo común, transmitiendo credibilidad, confianza y concienciando al resto de los miembros de la importancia del impacto de su trabajo en el resultado final. Participa plenamente y de una manera activa en el buen funcionamiento del equipo animando e involucrando a los demás en las aportaciones, valorando sus ideas y sugerencias, tratando de equilibrar responsabilidades y de resolver problemas, reconociendo los logros de sus compañeros y anteponiendo los objetivos del equipo a los propios. Facilita, dentro de su ámbito de responsabilidad, que los equipos a los que pertenece dispongan de los recursos necesarios para llevar a cabo su misión (por ejemplo, información, disponibilidad de tiempo y personas, etc.). Promueve la creación de grupos de trabajo para realizar determinadas actividades en las que la labor en equipo y la diversidad de sus componentes enriquece el resultado final o la resolución del problema. Grado 3. Avanzado. Construye y lidera equipos sólidos y los guía eficazmente hacia el objetivo común, motivando a sus miembros, delegando y distribuyendo las tareas en función del desarrollo y potencial de cada uno, fijando prioridades, estableciendo normas de funcionamiento, exigiendo responsabilidades, realizando un seguimiento y procurando los recursos necesarios. Reconduce las actividades del equipo ante la previsión de problemas que puedan influir en la consecución de los resultados. Si surgen conflictos internos, procura resolverlos de forma eficaz, sensible y discreta. Se muestra cercano a los componentes del equipo y les ofrece su apoyo, respaldando interna y externamente las decisiones tomadas de forma consensuada y asumiendo la responsabilidad de los resultados obtenidos. Crea equipos multidisciplinares en los que las habilidades de los integrantes se complementen, obteniendo su compromiso e integrando contribuciones y puntos de vista diferentes en un clima productivo. Grado 4. Excelente. Gestiona y lidera equipos de personas con habilidades y problemáticas diferentes, en situaciones de especial complejidad. Integra y fomenta la cooperación entre diferentes equipos y entre los distintos colectivos y áreas del Hospital Ramón y Cajal, estableciendo directrices y políticas que impulsen la colaboración y traten de eliminar posibles barreras. Es un referente en materia de trabajo en equipo y asesora en este sentido a grupos que engloban a una o varias áreas o colectivos del Hospital Ramón y Cajal.

 

C)  Ejemplos de competencias funcionales

EJEMPLO 5 Competencia operacional Dominar los contenidos técnicos y profesionales necesarios para el desempeño del trabajo, aplicándolos eficazmente a la actividad diaria y a la resolución de problemas cotidianos, y transfiriéndolos a los compañeros y colaboradores. Grado 1. Básico. Tiene los conocimientos técnico-profesionales necesarios para el correcto desempeño de su trabajo. Analiza y resuelve cuestiones básicas y bien definidas. Identifica y maneja las herramientas o elementos necesarios para ejecutar la mayoría de las actividades de su ámbito. Recopila y analiza la información necesaria para el correcto desempeño de las tareas, utilizando tanto fuentes formales (por ejemplo, documentación, archivo) como relacionadas con cada caso concreto (por ejemplo, hacer preguntas a las personas directamente involucradas, interrogar acertadamente al paciente y familiares y/o allegados, etc.). Ejecuta con soltura los procedimientos y actividades básicos y cotidianos, si bien requiere de un superior o de un compañero más experto para solucionar dudas concretas, definir prioridades y/o asegurar el correcto desarrollo de los pasos intermedios o del resultado de la actividad. Grado 2. Intermedio. Sigue un proceso de trabajo ordenado y sistemático, respetando cada uno de los pasos para llegar a los resultados y observando las pautas de actuación normalizadas. Realiza análisis de las distintas variables que intervienen en su trabajo, discriminando entre los datos relevantes o principales y los elementos que son secundarios para la cuestión que aborda. Obtiene información procedente de distintas fuentes y evalúa su validez teniendo en cuenta el origen de la misma, su relevancia, su oportunidad en el tiempo, etc. aclara los datos o informaciones que resultan contradictorios o insuficientes. Ejecuta las actividades habituales con autonomía, gracias a sus conocimientos técnicos y a su habilidad para aplicarlos eficazmente. Controla por sí mismo la organización del trabajo y el método o pasos intermedios para realizar cada tarea, si bien recurre a un superior o a un compañero más experto para consultar decisiones técnicas complejas, resolver dudas y contrastar el resultado. Resuelve las dudas básicas de otros compañeros y les instruye en temas cotidianos de su ámbito de actividad. Grado 3. Avanzado. Comprende y domina aspectos más allá de la actividad cotidiana habitual. Analiza e identifica información relevante, relaciona datos sin conexión aparente y los estructura de modo coherente. Define de qué información es necesario disponer. Diseña o genera opciones y herramientas para obtener datos que a priori no son fácilmente accesibles. Analiza la información basándose en supuestos razonables y con visión global. Desempeña las funciones de su ámbito de actividad con plena autonomía de actuación y decisión técnica y, en su caso, científica. Actúa como guía, proporcionando asesoramiento, formación y orientación técnica a compañeros y colaboradores. Grado 4. Excelente. Identifica y analiza información significativa, relaciona datos relevantes, los estructura coherentemente para comprender la situación o problema global y genera conclusiones al respecto. Tiene conocimientos amplios y profundos de su área de actividad y los aplica eficazmente, actuando con plena autonomía incluso en situaciones infrecuentes, de elevada variabilidad y complejidad. Su conocimiento técnico inspira confianza, solvencia, credibilidad y respeto. Es reconocido por compañeros y colaboradores como un experto en su campo. Recibe y resuelve consultas sobre su ámbito de actividad. Innova y diseña nuevas prácticas, procedimientos, metodologías o sistemas.

 

EJEMPLO 6 Gestión de recursos Hacer un uso óptimo y responsable de los medios disponibles, manteniendo el equilibrio entre la eficiencia de costes y la asistencia excelente al paciente y/o calidad en la consecución de objetivos. Grado 1. Básico. Es consciente del origen público de los recursos y del impacto de su propia actividad en términos de coste. Utiliza de la manera más eficiente posible los recursos (financieros, materiales, humanos, de tiempo, etc.) de los que dispone para la realización de su trabajo, procurando optimizar los costes. Grado 2. Intermedio. Presenta ideas y sugerencias que ofrecen oportunidades de optimizar costes en el ámbito de su trabajo. Evita procesos innecesarios que puedan suponer costes inútiles y reutiliza al máximo los recursos disponibles, manteniendo siempre un equilibrio entre gasto incurrido y calidad del resultado. Grado 3. Avanzado. Conoce el impacto de su trabajo y área en la actividad global del Hospital Ramón y Cajal. Tiene presente el origen público de los recursos que maneja y su responsabilidad para lograr que tales recursos reviertan en una asistencia excelente al ciudadano. Analiza los recursos de los que dispone antes de realizar una tarea o proceso. Valora el impacto económico de diferentes opciones que se presentan en su trabajo habitual y actúa teniendo en cuenta la repercusión económico-financiera de las decisiones. Fomenta una cultura de eficiencia en beneficio del ciudadano y aprecia las sugerencias de optimización de costes que emanan de su equipo de colaboradores. Grado 4. Excelente. Propone el dimensionamiento de los recursos económicos, humanos y materiales en el área de actividad de la manera más eficiente. Gestiona los recursos internos y externos desde una visión global de la actividad del Hospital Ramón y Cajal. Tiene en cuenta las repercusiones actuales y futuras, con el fin de lograr la máxima eficiencia. Estimula y promueve en todos los ámbitos de su influencia una cultura de eficiencia y gasto responsable de los fondos públicos. Desarrolla métodos de gestión que suponen un ahorro o mejor utilización de los recursos. Su orientación económica va más allá de aspectos tangibles, buscando optimizar aspectos intangibles del Hospital Ramón y Cajal (capital intelectual, valor para la comunidad, etc.).

 

8.1.2.  Perfiles de competencias

Los perfiles de competencias del Hospital Ramón y Cajal reúnen las siguientes características:

• Referidos a los puestos, y no a la persona. Los perfiles describen el puesto al que están asociados, y no a la persona que ocupa ese puesto en un momento determinado.
• Relativos a las competencias necesarias para desempeñar el puesto. Los perfiles describen los puestos en términos de competencias y, por tanto, no hacen referencia directa a las funciones ni implican una relación de las actividades o tareas que se deben ejecutar en cada uno de los puestos asociados al perfil.
• Definidos a partir de factores organizativos. Los perfiles se definen en función de la misión del puesto, de su área de actividad o especialización, de su ámbito de responsabilidad concreto y de su contribución diferenciada al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
• Sin relación de correspondencia unívoca entre perfiles y puestos. En general, un mismo perfil está asociado a varios puestos distintos, que aunque no impliquen la ejecución de las mismas funciones o actividades, sí comparten los mismos requerimientos, en términos de competencias, para ser desempeñados.
• Concernientes al desarrollo. Los perfiles pretenden funcionar como instrumentos útiles principalmente para el desarrollo de los profesionales. Un perfil en ningún caso equivale a un puesto y, por tanto, el perfil carece de los efectos organizativos, jerárquicos, retributivos, etc., propio de un puesto.
• No necesariamente compuestos por todas las competencias. No todas las competencias definidas en el diccionario de competencias se requieren necesariamente para el desempeño de todos los puestos. Por lo tanto, dentro de un perfil pueden encontrarse competencias que no aplican a dicho perfil.
• Vinculados a un ámbito concreto y no susceptibles de comparación directa. Las competencias a partir de las cuales se definen los perfiles son genéricas para todos los puestos de la organización. Sin embargo, la interpretación del perfil debe hacerse a la luz del contenido concreto del puesto al que está asociado. En este sentido, no es posible una comparación automática y directa entre las competencias y grados de las distintas familias de perfiles.

El inventario estructura y describe un total de 36 perfiles de competencias correspondientes a todos y cada uno de los puestos existentes en el Hospital Ramón y Cajal.

8.1.2.1.  Clasificación de los perfiles

Como se ha indicado previamente, cada puesto existente en la organización está asociado a un perfil, que establece las competencias requeridas para un adecuado desempeño de ese puesto. A su vez, los perfiles de aquellos puestos que comparten una misma razón de ser o misión dentro de la organización, se estructuran en agrupaciones o tipos de perfiles.

Por lo tanto, en el Hospital Ramón y Cajal definimos la agrupación o tipo de perfiles como: «el conjunto de los distintos perfiles que están asociados a puestos con una misma misión dentro de la organización».

Los tipos de perfiles del Hospital Ramón y Cajal son cinco:

1. Perfiles de gestión y administración.
2. erfiles de operaciones y servicios.
3. Perfiles de técnicos sanitarios.
4. Perfiles de enfermería.
5. Perfiles de facultativos.

a)  Perfiles de gestión y administración

Los perfiles de gestión y administración están asociados a aquellos puestos cuya misión primordial es la de proporcionar al resto de las áreas el soporte administrativo y técnico específico necesario para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.

Se han definido siete perfiles de gestión y administración.

b)  Perfiles de operaciones y servicios

Los perfiles de operaciones y servicios están asociados a aquellos puestos cuya misión primordial es la de proveer al resto de las áreas del soporte operativo y de recursos, infraestructuras y servicios necesarios para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.

Se han definido diez perfiles de operaciones y servicios.

c)  Perfiles de técnicos sanitarios

Los perfiles de técnicos sanitarios están asociados a aquellos puestos cuya misión primordial es la de prestar apoyo en la aplicación de las técnicas sanitarias necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.

Se han definido tres perfiles de técnicos sanitarios.

d)  Perfiles de enfermería

Los perfiles de enfermería están asociados a aquellos puestos cuya misión primordial es la de prestar los cuidados de promoción, mantenimiento y recuperación de la salud necesarios para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.

Se han definido seis perfiles de enfermería.

e)  Perfiles de facultativos

Los perfiles de facultativos están asociados a aquellos puestos cuya misión primordial es la de realizar la indicación y prestación directa de las actividades de promoción y mantenimiento de la salud, prevención de enfermedades, y diagnóstico, tratamiento, terapéutica y rehabilitación de pacientes, necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.

Se han definido diez perfiles de facultativos.

8.1.2.2.  Relación de perfiles

Para cada uno de los perfiles descritos a continuación se debe detallar:

• Tipo en el que se clasifica el perfil.
• Código de identificación del perfil.
• Nombre del perfil.
• Combinación de competencias en distintos grados.
• Representación gráfica del perfil.

A)  Perfiles de gestión y administración

Se han definido siete perfiles de gestión y administración:

• Auxiliar administrativo/administrativo en contacto con el paciente.
• Auxiliar administrativo/administrativo sin contacto con el paciente.
• Trabajador social (ejemplo en tabla 6).
• Técnico de gestión técnico-administrativa.
• Jefe de grupo/equipo de gestión técnico-administrativa.
• Jefe de sección de gestión técnico-administrativa.
• Jefe de servicio de gestión técnico-administrativa.

Tabla 6

B)  Perfiles de operaciones y servicios

Se han definido diez perfiles de operaciones y servicios:

• Informador (ejemplo en tabla 7).
• Telefonista.
• Peón.
• Pinche.
• Gobernante.
• Celador.
• Coordinador.
• Oficio.
• Maestro industrial.
• Ingeniero técnico.

C)  Perfiles de técnicos sanitarios

Se han definido tres perfiles de técnicos sanitarios:

• Técnico sanitario en contacto con el paciente.
• Técnico sanitario sin contacto con el paciente.
• Técnico sanitario de investigación (ejemplo en tabla 8).

D)  Perfiles de enfermería

Se han definido seis perfiles de enfermería:

• Auxiliar de enfermería.
• Enfermero/Fisioterapeuta/Terapeuta ocupacional.
• Supervisor de unidad en contacto con el paciente.
• Supervisor de unidad sin contacto con el paciente.

Tabla 7

Tabla 8

• Supervisor de unidad-Jefe de atención al paciente.
• Adjunto/Supervisor de área funcional.

E)  Perfiles de facultativos

Se han definido diez perfiles de facultativos:

• FEA de servicios centrales en contacto con el paciente.
• FEA de servicios centrales sin contacto con el paciente.
• FEA de servicios médicos y quirúrgicos (ejemplo en tabla 9).
• Jefe de sección / Unidad / Facultativo.
• Jefe de servicio facultativo.
• Investigador.
• Jefe de hospital.
• Jefe de residentes.
• Tutor de residentes.
• Presidente de comisión.

8.1.3.  Criterios comunes de asignación de competencias

La naturaleza y las implicaciones de nuestra misión asistencial, investigadora y docente como Hospital, así como nuestros objetivos estratégicos, condicionan en buena medida los requisitos necesarios para desempeñar adecuadamente un puesto de nuestra organización, independientemente de cual sea el nivel de responsabilidad o el área de actividad de éste.

Por ello, a la hora de describir los perfiles contenidos en este Inventario, se han adoptado una serie de criterios de aplicación homogénea de determinadas competencias a todos los perfiles.

Tabla 9

Dichos criterios de aplicación homogénea son los siguientes:

8.1.3.1.  Ética y ejemplaridad

Todos los perfiles requerirán, como mínimo, un grado 2 o intermedio de esta competencia.

En el caso de los perfiles asociados a puestos que impliquen la responsabilidad sobre un equipo de colaboradores, el grado mínimo requerido en esta competencia será 3 o avanzado.

8.1.3.2.  Madurez y equilibrio emocional

Todos los perfiles requerirán, como mínimo, un grado 2 o intermedio de esta competencia.

En el caso de los perfiles asociados a puestos que impliquen la responsabilidad sobre un equipo de colaboradores, el grado mínimo requerido en esta competencia será 3 o avanzado.

8.1.3.3.  Gestión de la diversidad

Todos los perfiles pertenecientes a las familias directamente implicadas en la asistencia sanitaria, requerirán, como mínimo, un grado 1 o básico de esta competencia.

En el caso de los perfiles asociados a puestos que implican una atención o contacto directo con el paciente, el grado mínimo requerido en esta competencia será de 2 o intermedio.

8.2.  DESARROLLO DE COMPETENCIAS

En el Hospital Ramón y Cajal se define como:

«La evolución de la persona en una competencia concreta, que se alcanza mediante diversas acciones y que se manifiesta en una mejora del desempeño y en una contribución al logro de los objetivos del Hospital».

Así pues, el desarrollo se refiere a la evolución de la persona... (el cambio se produce en un ámbito esencialmente individual)... en una competencia concreta... (cualquiera de las identificadas como propias del Hospital)... que se alcanza mediante diversas acciones... (no sólo cursos de formación tradicionales, sino múltiples métodos y técnicas)... y que se manifiesta en una mejora del desempeño... (indica mayor probabilidad de correcta ejecución del puesto)... y en una contribución al logro de los objetivos del Hospital... (el desarrollo tiene sentido en la medida en que ayuda a la organización a alcanzar sus propósitos).

En efecto, gestionar por competencias implica ocuparse, inicialmente, de definir las competencias necesarias para la ejecución de los puestos; en segundo lugar, de conocer la situación actual, en términos de competencias, de la organización y de las personas; finalmente, de analizar las diferencias surgidas al comparar las competencias requeridas con las competencias actuales de las personas, así como de poner los medios para lograr un desarrollo que permita cubrir esa diferencia existente.

Por lo tanto, se identifican tres áreas que deben gestionarse en la aplicación del modelo de competencias: los requisitos de competencias de los puestos, el nivel de competencias actual de las personas y el desarrollo de las competencias para reducir la diferencia entre los primeros y el segundo. La presente guía de desarrollo da respuesta a la tercera de estas cuestiones.

8.2.1.  Características del desarrollo de competencias

8.2.1.1.  Las competencias se desarrollan a través de la experiencia personal

Las personas crecemos, nos formamos y maduramos a través de la experiencia. Por eso, la experiencia constituye la vía principal de desarrollo de las competencias, y para que tal desarrollo se produzca es necesario que la persona asuma un papel de protagonista activo en ese proceso de aprendizaje a través de las vivencias.

Asumir un papel de protagonista activo es necesario porque la mera experiencia no es suficiente para desarrollar las competencias.

Por lo tanto, el desarrollo requiere que la persona se haga consciente de lo que significa la experiencia que está viviendo, del valor que ésta tiene para impulsar un aprendizaje, y que la analice, reflexione sobre ella y extraiga conclusiones susceptibles de ser aplicadas en contextos similares, dando así lugar a una nueva experiencia a partir de la cual aprender.

Gráfica 1. DE KOLB

8.2.1.2.  El desarrollo de competencias está interrelacionado

Por otro lado, no existe una relación unívoca entre experiencias y competencias aprendidas, sino que una misma experiencia puede ayudar a desarrollar varias competencias distintas, al igual que una misma competencia puede ser desarrollada a través de un amplio abanico de experiencias diferentes.

En esta misma línea, el desarrollo de las diversas competencias es interdependiente, de forma que la evolución en una de ellas impacta positivamente sobre las demás (por ejemplo, una mejora en la competencia de comunicación tiene un efecto beneficioso en la competencia de trabajo en equipo o de desarrollo de personas).

8.2.1.3.  El aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional son complementarios

Como consecuencia de lo anterior, y en organizaciones como las actuales, en las que la ingente actividad deja poco tiempo para acciones de aprendizaje más formales o estructuradas, es importante hacer de la práctica del día a día una oportunidad cotidiana de aprendizaje y desarrollo de diversas competencias.

En este sentido, la organización juega un papel esencial a la hora de hacer del Hospital un escenario estimulante, retador y seguro, de crear las condiciones favorables para el aprendizaje y de poner a disposición de las personas las herramientas necesarias de desarrollo.

Por su parte, el profesional debe comprometerse con su propia evolución, asumir el protagonismo de su mejora continua, aplicar los progresos a su función dentro del Hospital y compartir lo aprendido con otros profesionales, facilitando el desarrollo de éstos y cerrando así el ciclo del aprendizaje organizacional.

Por lo tanto, el aprendizaje de las personas y el de la organización no son hechos aislados e independientes, sino actividades habituales en constante interactuación y que se completan mutuamente.

8.2.1.4.  El desarrollo de competencias es una herramienta estratégica

La utilidad de las acciones de desarrollo emprendidas no dependen tanto de la cantidad de actividades ni del presupuesto invertido en las mismas como de su grado de adecuación a las necesidades específicas de los profesionales y de la organización en su conjunto.

En efecto, un desarrollo coherente con las necesidades y propósitos del Hospital se convierte en una herramienta estratégica, en la medida en que facilita el recorrer y cubrir la distancia que existe entre lo que se requiere para la ejecución de los puestos y lo que las personas pueden aportar actualmente a la ejecución de los mismos y, por tanto, entre lo que la organización es actualmente y lo que quiere llegar a ser en el futuro.

Para lograr esta alineación entre las acciones de desarrollo y los objetivos, valores y señas de identidad de la organización, es necesario una reflexión previa acerca de cuál es la situación actual de los profesionales en términos de competencias, cuáles son las prioridades de desarrollo de cada uno de los colectivos o áreas del Hospital y cuál es el objetivo estratégico a cuyo logro se quiere contribuir mediante el desarrollo.

8.2.1.5.  Los elementos de una competencia se desarrollan mediante vías diferentes

Las competencias son una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes y cada uno de estos elementos se desarrolla a través de diferentes medios.

Los conocimientos se desarrollan mediante el acceso a información y la adquisición de nuevos datos cuantitativos y cualitativos acerca de un aspecto de la realidad. Para iniciar el aprendizaje de una competencia se requiere, en general, comenzar con esta asimilación de aspectos teóricos sobre un tema determinado.

Las habilidades se aprenden mediante un proceso de entrenamiento que permite adquirir y consolidar nuevos hábitos y modos de actuar que resultan más efectivos. Las habilidades suponen una capacidad operativa que facilita la acción y, por tanto, los comportamientos asociados a las competencias.

Las actitudes se desarrollan mediante una formación y sensibilización orientadas a generar determinadas motivaciones o tendencias hacia una acción, así como una evaluación más amplia y rica de la realidad. Las actitudes están asociadas a una forma de percibir el entorno y a una inclinación hacia ciertas conductas, y, en este sentido, facilitan o dificultan que aparezcan los comportamientos asociados a las competencias.

Por otro lado, los conocimientos, habilidades y actitudes que configuran una competencia no se desarrollan de forma aislada, sino que su aprendizaje interactúa y se completa mutuamente entre sí.

8.2.1.6.  Aprender competencias implica un enfoque distinto

El desarrollo de competencias requiere un proceso de aprendizaje que va más allá de los modelos tradicionales. Por ello, las acciones de aprendizaje que se proponen en esta guía no deben entenderse, en general, como una formación clásica en la que el monitor enseña respuestas, soluciones o recetas y los alumnos las aprenden, sino más bien como un encuentro donde determinadas personas plantean cuestiones y facilitan la reflexión individual o grupal acerca de las mismas y los profesionales trabajan en su propio desarrollo y buscan sus conclusiones personales.

Las acciones de aprendizaje son compatibles entre sí y, de hecho, a menudo conviene una aplicación combinada de diversas acciones para lograr un desarrollo completo de los diferentes elementos que configuran cada competencia.

En cualquier, caso, la elección de una u otra acción de aprendizaje está en función de la disponibilidad de recursos, de los plazos manejados, de las características del colectivo a la que está dirigida, del grado de desarrollo que se pretende lograr, etc.

8.2.1.7.  El desarrollo de competencias precisa de un periodo de tiempo

La mejora de las competencias requiere práctica y tiempo, de manera que no se puede esperar un aprendizaje de competencias con una sola acción de pocas horas o días y que no se completa con la aplicación al trabajo, el seguimiento y la actualización. Como media, el cambio estable en los comportamientos asociados a una competencia se produce en un plazo de seis meses.

Una de las razones por las que es necesario este periodo de tiempo es porque la conciencia sobre el propio grado de desarrollo en una competencia determinada atraviesa una evolución estructurada en cuatro fases:

• En la fase primera. La persona no es consciente de lo que no sabe y, por tanto, no puede desarrollarlo. La evolución desde esta fase a la siguiente pasa por una auto-evaluación.

Gráfica 2. Nivel de competencia respecto al nivel de conciencia

• En la segunda fase. La persona toma conciencia de sus carencias y necesidades de desarrollo. En este momento aparece el interés por cubrir esas carencias y aprender.
• En la tercera fase. La persona está en pleno proceso de desarrollo. Utiliza sus recursos y se concentra para ejecutar los comportamientos propios de la competencia.
• En la fase cuarta. Las conductas propias de la competencia surgen espontáneamente, sin necesidad de que la persona se concentre para desplegarlas. Alcanzar esta fase requiere un proceso de interiorización que se alcanza con la práctica.

8.2.2.  La guía de desarrollo del Hospital Ramón y Cajal

La guía de desarrollo del Hospital Ramón y Cajal es uno de los elementos clave del modelo de gestión por competencias.

Esta guía recoge una amplia relación de acciones de aprendizaje que resultan útiles para que los profesionales de la organización adquieran, desarrollen y compartan sus competencias.

En el Hospital Ramón y Cajal entendemos el aprendizaje y desarrollo de competencias como una responsabilidad compartida entre cada uno de nuestros profesionales y el propio Hospital. En este sentido, la persona no es un sujeto pasivo en su desarrollo, ni un mero oyente o asistente, sino que juega un papel crucial en su propia evolución. Por su parte, el Hospital debe construir un entorno que favorezca el aprendizaje, y poner al alcance del profesional medios y herramientas que le apoyen en su desarrollo.

En este sentido, el objetivo de la guía de desarrollo es proporcionar a los profesionales del Hospital Ramón y Cajal una orientación acerca de cómo aprender y desarrollar de forma efectiva las competencias estratégicas, personales y funcionales.

Asimismo, esta guía tiene una doble función y un doble destinatario. Por un lado, persigue servir como herramienta de autodesarrollo a todas las personas que forman parte del Hospital, apoyándolas y orientándolas en su avance continuo de competencias. Por otro, pretende funcionar como un repertorio de consulta de alternativas posibles para aquellos profesionales del Hospital que están implicados de alguna manera en la gestión y en el desarrollo de las personas y que, por tanto, deciden o diseñan en cierta medida los medios y las herramientas de aprendizaje que el Hospital pone en marcha (por ejemplo, técnicos de formación, técnicos de recursos humanos, responsables de equipos de trabajo de todas las áreas, etc.).

Por tanto, la guía de desarrollo no establece un plan de formación ni un programa de actividades formativas, sino que más bien sugiere una serie de acciones de aprendizaje que resultan útiles a la hora de cubrir lagunas y necesidades de desarrollo. Por ello, la relación de herramientas de aprendizaje que se recoge en esta guía no es un listado cerrado, sino más bien una muestra amplia que se deberá ir modificando, ampliando y adecuando a las necesidades del Hospital Ramón y Cajal.

8.2.2.1.  Clasificación de las acciones de aprendizaje y desarrollo

La guía de desarrollo del Hospital Ramón y Cajal recoge una serie de acciones de aprendizaje y desarrollo que se estructuran de acuerdo a la siguiente clasificación:

• Acciones de autoaprendizaje o de aprendizaje unidireccional.
  Son aquellas acciones en las que la persona aprende de forma autónoma, principalmente, a partir de su propia iniciativa, análisis y reflexión.
  Se trata de un proceso básicamente unidireccional que requiere un alto grado de proactividad por parte del profesional.
• Acciones de aprendizaje guiado o de aprendizaje bidireccional.
  Son aquellas acciones en las que la persona aprende, principalmente, a partir de la relación establecida con un guía, que proporciona orientación, o con compañeros, con los que se comparte la experiencia de aprendizaje.
  Se trata de un proceso esencialmente bidireccional en el que están implicados los profesionales que participan en la propia acción de aprendizaje (por ejemplo, alumno, compañeros, monitor).
• Acciones de aprendizaje mediante la acción o aprendizaje multidireccional.
  Son aquellas acciones en las que la persona aprende principalmente haciendo, ejecutando una actividad en un contexto determinado.
  Se trata de un proceso básicamente multidireccional en el que están implicados todos los factores propios del escenario de la acción (por ejemplo, otras personas, características del contexto, etc.).