9. Comentarios finales

9.1.  FALTA DE MOTIVACIÓN Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Uno de los problemas detectados en las encuestas de clima laboral y en las realizadas a profesionales del sector sanitario es lo que se puede denominar genéricamente como falta de motivación.

Según  la definición de Campbell y Pritchard (1976)

«La motivación es un término que designa los determinantes de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisión de persistir en el desarrollo de este esfuerzo durante un determinado periodo de tiempo».

El ideal, en relación con la motivación, es que los trabajadores actúen por su propia voluntad, porque quieren, es decir, porque están automotivados: no actúan por orden de un superior, ni por presiones provocadas por recompensas o castigos, sino porque están convencidos de que lo que tienen que hacer es lo más adecuado.

Por lo tanto, la empresa hará bien en crear el marco más adecuado para que cada uno de sus miembros pueda encontrar las mejores condiciones para satisfacer sus necesidades y expectativas, por lo que uno de los mayores desafíos es crear un clima de trabajo que fomente la automotivación. Uno de los factores que contribuyen al desarrollo de este marco ideal es que exista la oportunidad para desarrollar las capacidades individuales, para lo que la gestión por competencias constituye un instrumento muy apropiado.

Por su origen, la motivación se suele dividir en motivación extrínseca y motivación intrínseca:

  • La motivación extrínseca es provocada por recompensas e incentivos independientes de la actividad que un trabajador realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas o hechos externos a dicho trabajador. El salario, los incentivos, los beneficios sociales, los premios, los castigos, la promoción, el aprecio a los demás, etc., son motivaciones externas. Es decir, la motivación extrínseca persigue resultados controlados por terceras personas o por la organización, está administrada externamente.
  • La motivación intrínseca, también denominada automotivación, es «aquel proceso motivacional provocado por aspectos característicos de la propia actividad. Son motivadores por sí mismos y caen bajo la órbita de control del individuo» (Fernández-Ríos, 1999). Esta motivación impulsa al trabajador a hacer lo que realmente desea, mientras que la motivación extrínseca le lleva a realizar determinadas actividades porque necesita satisfacer una serie de necesidades, y para ello precisa las compensaciones que percibe por una determinada conducta. La motivación intrínseca persigue resultados administrados por la propia persona, que no tienen una realidad externa y que no son observables por los demás, como, por ejemplo, el sentimiento de logro que produce el éxito en el trabajo.

En el entorno laboral, la motivación intrínseca se halla dentro de la propia actividad y es la manera más efectiva para que el trabajador se esfuerce por encima de lo estrictamente exigido, ya que disfruta con su propio esfuerzo. En este sentido, la gestión por competencias es directamente aplicable puesto que ofrece a las personas oportunidades de crecimiento profesional y personal.

Por su sentido, la motivación se suele dividir en motivación positiva y motivación negativa:

  • La motivación positiva es aquella que impele a una persona a actuar para conseguir lo que desea (prestigio, reconocimiento, vivienda, amor, posición social…). Por ejemplo, si queremos reforzar la seguridad podríamos utilizar esta motivación.
  • La motivación negativa es aquella que impele a una persona a actuar tan sólo para evitar los malos efectos que le sobrevendrían si no lo hiciera, como, por ejemplo, sanciones, castigos, enfermedades, accidentes, lesiones, etc. Debemos utilizar el castigo o sanción cuando queremos evitar o corregir un comportamiento indeseado o inapropiado. Sin embargo, tenemos que saber que la motivación negativa no es capaz por sí misma de desarrollar comportamientos deseables, sino sólo de erradicar los indeseados. Además, para que la motivación negativa surta efecto debe cumplir estrictos requisitos:
    • Ser excepcional, es decir, poco habitual.
    • Ser oportuna, o sea, aplicarla en el momento preciso.
    • Ser personal, por lo que ha de estar dirigida sólo a aquellos trabajadores cuyo comportamiento tratamos de corregir.
    • Ser proporcional al fallo cometido. No es motivante ni efectivo castigar con igual severidad una leve falta de puntualidad que un grave fallo con riesgo de accidente.

En el marco de nuestras instituciones sanitarias públicas una de las sensaciones más extendidas es la sensación de impunidad con el que no colabora, con el que trabaja poco e, incluso, con el que se ausenta del trabajo. En efecto, es complejo y lento utilizar los procedimientos sancionadores pero, sobre todo, no está interiorizado en las organizaciones sanitarias públicas la voluntad de hacerlo. Es necesario actuar de una forma clara y directa contra la desidia, el pasotismo y la impunidad porque ya no nos quedan pretextos.

En efecto, el marco legal actual recoge aspectos que no estaban suficientemente claros, como, por ejemplo, en el artículo 5 de la Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenación de las profesiones sanitarias, se establecen los principios generales de la relación entre los profesionales sanitarios y las personas atendidas por ellos; su apartado b) dice lo siguiente.

«Los profesionales tienen el deber de hacer un uso racional de los recursos diagnósticos y terapéuticos a su cargo, tomando en consideración, entre otros, los costes de sus decisiones, y evitando la sobreutilización, la infrautilización y la inadecuada utilización de los mismos».

En el mismo sentido, el artículo 19 de la Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los servicios de salud, establece los deberes del personal estatutario; su apartado k) se refiere a lo siguiente:

«Utilizar los medios, instrumental e instalaciones de los servicios de salud en beneficio del paciente, con criterios de eficiencia, y evitar su uso ilegítimo en beneficio propio o de terceras personas».

Por tanto, no es una cuestión de ausencia de normas, sino de la no utilización de las mismas.

La utilización de la sanción o el castigo de una manera justa y transparente puede llegar a ser, en un momento determinado, ejemplarizante y convivir con la gestión por competencias. Sin embargo, no olvidemos que la motivación negativa sólo erradica los comportamientos no deseados pero no desarrolla comportamientos deseables por sí misma. Para esto utilizaremos la gestión por competencias.

9.2.  BREVE REFERENCIA A ALGUNAS TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN

Existen diversas teorías sobre la motivación en las que se estudian diferentes aspectos a la hora de analizar el proceso motivacional. Unas se fijan en el comportamiento, su dirección y orientación, otras en aquello que motiva específicamente, en qué elementos internos o externos a la persona la conducen a una determinada acción:

  • Jerarquía de las necesidades de Maslow. Los motivadores del comportamiento son las necesidades que se ordenan jerárquicamente (necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización).
  • Teoría de los factores de Herzberg. Fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (factores higiénicos que son extrínsecos al trabajo individual y factores motivadores, intrínsecos al trabajo).
  • Teoría de las expectativas de Vroom. La persona selecciona aquella acción cuya recompensa le proporciona mayor satisfacción de acuerdo con sus expectativas.
  • Teoría X de McGregor. El hombre, en general, prefiere ser conducido y evita la responsabilidad. El trabajo, en sí mismo, no tiene ningún carácter motivador. Se necesita la presión, el castigo y el control para garantizar un comportamiento del trabajador adecuado a las necesidades de la empresa. El dinero es el único incentivo efectivo.
  • Teoría Y de McGregor. El hombre, en general, no rechaza el trabajo ya que puede encontrar satisfacción en él. El ser humano asume responsabilidades. Se puede conseguir que el trabajador dirija sus esfuerzos a la realización de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.
  • Teoría de la fijación de metas. Está basada en la «dirección por objetivos».
    Enuncia que el trabajar por una meta es fuente de motivación.
  • Teoría de la equidad. Las personas establecen comparaciones con otras personas u otros sistemas del entorno intentando calcular la relación entre lo que reciben y lo que dan a cambio. Entonces se producen una serie de reacciones motivadoras o desmotivadoras.
  • La motivación según McClelland. Este autor ha demostrado científicamente en numerosas investigaciones realizadas en Harvard, que las personas se mueven fundamentalmente en base a necesidades de poder, afiliación y logro, y que tienen vinculada a cada una de ellas una determinada conducta. Según McClelland, la mayoría de las personas tienen cierto grado de estas necesidades, pero raramente se dan con la misma intensidad.
    • Poder. Necesidad de tener influencia sobre los otros y posibilidad de ejercer control sobre ellos. La conducta de los individuos motivados por el poder se caracteriza por su deseo de dominar y controlar a otras personas con el fin de conseguir los objetivos propuestos, tanto para sí mismos como para los demás.
    • Afiliación. Necesidad que tiende a agradar y buscar la aceptación de los otros en situaciones cooperativas. Las personas motivadas por la necesidad de afiliación se preocupan por mantener o renovar una relación afectiva con otras personas, disfrutando con aquellos trabajos donde puedan estar con gente.
    • Logro. Los estudios de McClelland se han centrado especialmente en la necesidad de logro, por considerarla de capital importancia en el campo laboral. Esta necesidad impulsa a los sujetos a superar las normas establecidas al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Las personas motivadas por la necesidad de logro:
      • Se fijan metas elevadas, pero realistas.
      • Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias aptitudes, habilidades y decisiones; situaciones en las que tienen responsabilidad personal y suficiente libertad para decidir.
      • Trabajan con más ahínco en tareas que impliquen algún reto y que no sean de carácter rutinario.
      • No están interesadas tanto por el reconocimiento público como por el éxito en sí.
      • Trabajando en grupo, prefieren compañeros expertos y competentes en la materia antes que a los amigos.
      • Tienden a sobreestimar sus posibilidades de éxito frente a situaciones nuevas sobre las que carecen de experiencia.
      • Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecución se refiere, por las recompensas económicas.
      • Necesitan retroalimentación concreta, fiable y rápida sobre la eficacia conseguida en la realización de sus tareas o en el logro de sus objetivos.

McClelland sostiene, además, que la necesidad de logro de los miembros de una organización tiene importancia para el éxito organizacional, demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una relación estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (1961). Posteriormente, como sabemos, buscó nuevas variables que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral a las que llamó «competencias», centrándolas directamente en las personas.

9.3.  DESEMPEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Y RETRIBUCIÓN

Para que podamos decir que la retribución está directamente relacionada con la motivación y, por tanto, con el correcto desempeño del puesto de trabajo, es necesario que la persona perciba que las mejoras, cuantitativas o cualitativas, que desarrolle en su actividad conlleva una directa mejora de compensación que recibe a cambio.

En muchos sistemas retributivos, entre ellos en el sistema retributivo aplicado en las instituciones sanitarias públicas, no se establece este vínculo, ya que buena parte de la remuneración se debe a variables estáticas como la edad, la categoría profesional, y el nivel de formación.

9.4.  EL NUEVO MARCO NORMATIVO FAVORECE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

En efecto, la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión y Calidad del SNS se refiere al concepto de competencia. El artículo 40 establece lo siguiente:

«El desarrollo profesional constituye un aspecto básico en la modernización del Sistema Nacional de Salud y deberá responder a criterios comunes acordados en el seno del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, en relación con los siguientes ámbitos: a) La formación continuada. b) La carrera profesional. c) La evaluación de las competencias».

El artículo 42 de la misma ley se refiere a la evaluación de competencias:

«1. A los efectos de esta ley, la competencia profesional es la aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las buenas prácticas de su profesión para resolver los problemas que se le plantean.

La Comisión de Recursos Humanos definirá los criterios básicos de evaluación de la competencia de los profesionales sanitarios, sin perjuicio de las competencias de las comunidades autónomas.

2. El Ministerio de Sanidad y Consumo, previo acuerdo del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, y las comunidades autónomas, en el ámbito geográfico de sus competencias, podrán acreditar las entidades de carácter científico, académico o profesional autorizadas para la evaluación de la competencia de los profesionales. Dichas entidades habrán de ser independientes de la gestión de sus centros y servicios».

Por otra parte, la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, en su «exposición de motivos» afirma:

«Sin imponerlo a todas las Administraciones Públicas, el Estatuto Básico permite que se configuren modelos de carrera horizontal, desvinculada de los cambios de puesto de trabajo y basada en el desarrollo de las competencias y en el rendimiento».

Además, también en la «exposición de motivos», se hace referencia a la evaluación del desempeño en los siguientes términos:

«Elemento fundamental de la nueva regulación es, en cualquier caso, la evaluación del desempeño de los empleados públicos, que las Administraciones Públicas deberán establecer a través de procedimientos fundados en los principios de igualdad, objetividad y transparencia. La evaluación periódica deberá tenerse en cuenta a efectos de la promoción en la carrera, la provisión y el mantenimiento de los puestos de trabajo y para la determinación de una parte de las retribuciones complementarias, vinculadas precisamente a la productividad y al rendimiento. Generalizando algunas experiencias que ya existen en el ámbito de nuestras Administraciones Públicas, se introduce así un factor de motivación personal y de control interno que es común a las reformas del empleo público que se han adoptado o se están articulando en el ámbito europeo. Es obvio, en efecto, que las oportunidades de promoción y, en alguna medida, las recompensas que corresponden a cada empleado público han de relacionarse con la manera en que realiza sus funciones, en atención a los objetivos de la organización, pues resulta injusto y contrario a la eficiencia que se dispense el mismo trato a todos los empleados, cualquiera que sea su rendimiento y su actitud ante el servicio».

A lo anterior habría que añadir que el modelo de carrera profesional de licenciados sanitarios de la Comunidad Autónoma de Madrid (27 de noviembre de 2006) establece en su preámbulo lo siguiente:

«La carrera profesional debe ser un elemento de motivación para los médicos y titulados superiores, que muestre y valore el devenir de su vida profesional, siendo necesario para su desarrollo dotarla de unos sistemas de evaluación apropiados y definir con claridad los pasos a seguir hasta su finalización.

El modelo que se propone no debe confundir la carrera profesional con la promoción interna, la evaluación de la competencia ni con los incentivos por productividad o actividad.

El sistema de evaluación será transparente, objetivo y flexible, con unos criterios que contemplen no sólo la actividad asistencial sino las actividades de formación, docencia, investigación, participación y compromiso con la organización, consideradas todas ellas necesarias para la progresión y mejora del profesional y de la actividad asistencial».

El apartado 8 del modelo de carrera profesional habla de los factores de evaluación y, con respecto a la actividad asistencial, establece que:

«Se valorará la dedicación a la actividad clínica a través de los conocimientos y las competencias profesionales, de los resultados de la actividad clínico-asistencial del interesado, de la calidad de la misma, del cumplimiento de los indicadores que se hayan establecido en el centro en que haya desarrollado su trabajo. Esta actividad dentro de la valoración de la carrera profesional será la que mayor peso tenga. Comprenderá la evaluación de las funciones propias del ejercicio profesional de la especialidad, siendo necesario obtener por este apartado al menos un 30 por 100 de la puntuación que se determine por este concepto para cada nivel».

Lo mismo se puede decir del modelo de carrera profesional de diplomados sanitarios estatutarios de la Comunidad Autónoma de Madrid.

9.5.  ¿QUÉ PODEMOS HACER?

Desde luego podemos utilizar la gestión por competencias como elemento estratégico para formar, evaluar y desarrollar a nuestros profesionales y, además, para seleccionar buenos jefes. Es evidente que la estructura jerárquica de nuestras instituciones sanitarias es mejorable. Queremos tener jefes que den ejemplo y que sean una referencia para todos, porque ello redundará en la eficiencia del servicio.

Las causas de desmotivación son las siguientes:

  • El sentimiento de injusticia (real o no) percibida por el trabajador.
  • La falta de reconocimiento de los méritos y esfuerzos realizados («aquí, el que más pone, más pierde»).
  • La amonestación o la crítica delante de otros.
  • El hacer promesas y no cumplirlas.
  • La falta de interés del jefe por sus colaboradores.
  • La debilidad en el mantenimiento de las normas y la disciplina.
  • El no definir con claridad las tareas o funciones a realizar.
  • El provocar en el equipo sentimientos de fracaso o de desconfianza.
  • La dirección caprichosa.
  • El esquivar la responsabilidad en los momentos delicados.
  • La parcialidad.
  • El mal humor, el descontrol y la irritación infundada del jefe.
  • La falta de apoyo en las situaciones problemáticas.
  • El incumplimiento por parte del jefe de lo que exige a sus colaboradores.

Se observa que la mayor parte de las causas de desmotivación tienen que ver con la actitud, el comportamiento o la forma de ser del jefe. Una organización no puede ser eficiente si no tiene buenos jefes, entendiendo por jefes a todas aquellas personas que dirigen personas, con independencia del nivel que tengan en la organización.

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