2. Metodología

Desde la unificación de los centros de gasto en el 2004 hasta la publicación del Decreto 16/2006 de estructura y funciones de la Gerencia de Área de Puertollano, se ha estado trabajando en base a contenidos. A partir de la publicación del Decreto, que fija la estructura y funciones de la Gerencia de Área de Puertollano, se continúa la gestión de acuerdo a esta norma legal.

Consideramos que la mejor estrategia para la puesta en marcha de estos criterios era la metodología que aporta como herramienta de gestión el modelo EFQM de calidad total. Tras formar un equipo evaluador multidisciplinar llevamos a cabo la evaluación EFQM por medio de la herramienta perfil del Club de Gestión de Calidad.

Este equipo de autoevaluación incluyó a miembros del equipo directivo y a profesionales del área que recibieron una formación previa tanto en el modelo EFQM como en el uso de la herramienta.

La autoevaluación por perfil se basó en el método del cuestionario. En nuestro caso se utilizó el cuestionario avanzado de 120 preguntas, que abarcaban los nueve criterios del modelo EFQM de excelencia.

La autoevaluación según el modelo del cuestionario no siendo el más preciso, sí posee algunas ventajas para la organización: esfuerzo reducido (de media se tardan unas 10 horas en contestar las 120 preguntas), detección rápida de puntos fuertes y áreas de mejora, y posicionamiento del nivel de excelencia para la obtención de reconocimientos.

Los resultados que obtuvimos, por tanto, deben interpretarse en este contexto: autoevaluación realizada por profesionales del Área de Salud de Puertollano, con unos conocimientos iniciales del modelo y de los mecanismos de la evaluación, con un componente subjetivo a la hora de puntuar, y con el método del cuestionario. Por ello, los resultados, aun no reflejando el 100 por 100 de la realidad de la Gerencia de Área, sí nos permitieron detectar con garantías, puntos fuertes y áreas de mejora, en relación a los nueve criterios del modelo.

Posteriormente, las puntuaciones obtenidas en las evaluaciones individuales, fueron sometidas a consenso, mediante varias reuniones del equipo evaluador con el coordinador de Novasoft. El resultado obtenido fue de 290 puntos que tal y como establece el esquema de reconocimiento nos permitió optar al nivel de excelencia «Calidad Europea» (Sello de Bronce) para organizaciones con posicionamiento entre 200-400 puntos. Tras la documentación del despliegue de tres áreas de mejora detectadas en la evaluación, en nuestro caso: establecer los canales de comunicación necesarios para la correcta gestión de la organización, elaboración del mapa de procesos y definición de la misión, visión y valores de la organización.

Según la memoria del Club de Gestión de Calidad somos junto a la Universidad de Castilla-La Mancha las únicas organizaciones de la Región con este reconocimiento.

Posteriormente, se propusieron, en coherencia con los puntos fuertes y áreas de mejora identificadas, acciones de mejora, que finalmente fueron consensuadas y priorizadas por el equipo EFQM y asumidas por el equipo directivo mediante el Plan de Acción 2007. Para esto, hemos desarrollado una metodología propia que, mediante cuatro criterios objetivos, nos permite definir y establecer prioridades en las áreas de mejora de la organización (figura 1).

Figura 1. Metodología priorización acciones de mejora

CRITERIO
VALOR
1
2
3
Intensidad Define el impacto de la mejora en los
criterios modelo EFQM, esto es, el grado
de horizontalidad de la medida
Intensidad baja
Impacto < 3 criterios
Intensidad media
3 ≤ impacto ≤ 4
Intensidad alta
Impacto ≥ 5
Esfuerzo Define el grado de esfuerzo que necesita la organización
para la implantación de la acción, en
términos de recursos,
resistencia, y dedicación
Esfuerzo alto
La implantación
requiere de recursos
con dedicación plena.
Alta resistencia en el
proceso
Esfuerzo medio
La implantación
requiere importante
dedicación de
recursos, con
dedicación media.
Genera resistencias
en el proceso.
Esfuerzo bajo
La implantación no
requiere dedicación
plena de recursos.
Baja resistencia de la
organización.
Coste Valora el coste económico necesario para la
implantación
Coste alto
La inversión
económica necesaria
es alta
Coste medio
La inversión
económica es
moderada.
Coste bajo
La inversión
económica necesaria
es baja
Impacto Mide el impacto que la aplicación de la medida
tendrá en los resultados
Impacto bajo
El impacto esperado
de la acción es bajo
Impacto medio
El impacto en
los resultados es
moderado. Generará
retornos en la
organización.
Impacto alto
Alto impacto en los
resultados. Genera
retornos y beneficios
a corto plazo.

 

A lo largo de los meses de febrero y marzo del 2007 hemos realizado la segunda evaluación EFQM en la que hemos alcanzado 429 puntos, lo que indica, sin duda alguna, una importante mejoría respecto a la evaluación anterior, y nos permite detectar nuevas áreas de mejora que se incluirán en los sucesivos Planes de Acción (figura 1).

Además, esta puntuación nos obliga a acometer a lo largo del año la confección de la memoria EFQM, en la que estamos trabajando de manera pormenorizada, con la formación de grupos de trabajo específicos, cada uno de los nueve criterios (figura 2) que constituyen el Modelo de Calidad Europeo de cara a poder optar al Sello de Excelencia Europea Nivel Plata tras la evaluación externa correspondiente.

Figura 2. Acciones de mejora 2007

LIDERERAZGO
 
Acción de mejora
AM1 Diseñar e implantar algún método sistemático que permita a los lideres evaluar la opinión de sus empleados acerca de la eficacia de su gestión (evaluación del liderazgo).
AM2 Identificar en qué foros interesaría participar, con impacto en la organización,  tanto a nivel global como a nivel de centros/servicios y establecer objetivos.
AM3 Diseñar metodologías o pautas para el reconocimiento en la organización, tanto a nivel individual como de equipos.
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
 
Acción de mejora
Subcrit.
AM4 Estudiar viabilidad de participación en Comisión de «Nuevas Tecnologías» para mejorar la investigación de la aplicabilidad de las mismas en la Gerencia e incorporar en la estrategia del mismo.
2b
AM5 Establecer un proceso de planificación estratégica que permita integrar: plan acción, plan director y compromisos de la memoria de sostenibilidad, equilibrando las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
2c
AM6 Establecer la metodología, cronograma y etapas para el despliegue y comunicación formal de la estrategia a todos los niveles de la organización, por ejemplo, a través de «Acuerdo de Objetivos Estratégicos» de manera sistemática y con realimentación de información.
2c
PERSONAS
 
Acción de mejora
Subcrit
AM7 Revisar y sistematizar la metodología de encuestas de clima laboral (por ejemplo, segmentar la encuesta, alimentar el Plan de Acción con las áreas de mejora identificadas, planes de mejora concretos, entre otras). Incluir objetivos.
3a
AM8

Descripción de perfiles de todos los puestos de trabajo de la Gerencia de Área.

3a
AM9 Desarrollar una metodología para evaluar el desempeño de las personas a todos los niveles de la organización. Estudiar la viabilidad de alinear el cumplimiento de objetivos a la incentivación.
3b
AM10 Establecer un proceso/sistemática que permita fomentar, canalizar y gestionar acciones de mejora de los profesionales de la Gerencia.
3c
ALIANZAS Y RECURSOS
 
Acción de mejora
Subcrit.
AM11 Identificación y desarrollo de alianzas/sinergias con proveedores. Sistematizar informaciones de proveedores como input para la estrategia.
4a
AM12 Gestión de inventarios en AP. Avanzar en medioambiente y establecer objetivos, por ejemplo, Certificación según ISO14000.
4c
AM13 Establecer y desarrollar metodologías o herramientas que permitan la gestión del conocimiento en el área.
4e
PROCESOS
 
Acción de mejora
Subcrit.
AM14 Profundizar en el despliegue de la gestión por procesos, estableciendo priorización, fechas, interfases y responsables del desarrollo de los hitos del proyecto, y finalmente objetivos de evaluación y mejora continua de los procesos.
5a
AM15 Análisis de viabilidad e implantación de una herramienta que permita automatizar la gestión de todos los procesos (software de gestión integral).
5a
AM16 Certificación de sistemas de gestión según estándares internacionales (por ejemplo, tipo ISO), en aquellos procesos críticos o de alto impacto en los clientes y/o la organización.
5a
AM17 Establecer una metodología que permita que los usuarios evalúen el grado de satisfacción con el Servicio de Atención al Usuario (SAU) de manera directa, (por ejemplo, a través de encuesta de evaluación eficacia del SAU).
5e

 

La decisión por parte de una organización de elaborar una memoria EFQM es indicativa de una fuerte implicación en temas de excelencia, ya que supone un importante ejercicio de reflexión y valoración de las actividades que realiza la organización, además de ser una poderosa herramienta de mejora continua.

El objetivo de redactar una memoria EFQM puede verse desde una doble perspec-

  • Documento para la realización de una autoevaluación de las actividades de la empresa, y, por tanto, detectar los puntos fuertes y las áreas de mejora.
  • Elaborar el documento necesario para presentar una candidatura o solicitud a un reconocimiento de excelencia, como pueden ser:
    • Premios de excelencia.
    • Sellos de excelencia (+ 400  o  + 500).

Por otro lado, somos conscientes que en la última década la situación ha cambiado y todo tipo de organizaciones están cada vez más convencidas de la conveniencia de integrar en su gestión una estrategia de responsabilidad social corporativa y ofrecer transparencia, como condición necesaria, para aumentar la confianza de sus miembros, la cohesión y la integración de la organización y mejorar, en definitiva, su rendimiento. Por este motivo, estamos elaborando la memoria de sostenibilidad 2004-2006 en la que ya no esperamos un simple beneficio económico, sino una triple cuenta de resultados: económicos, ambientales y sociales.

Para la confección de esta memoria, estamos utilizando como herramienta la Guía GRI, «GLOBAL REPORTING INITIATIVE».

La Guía GRI es una herramienta voluntaria y consensuada que establece un marco común para las organizaciones que deseen informar acerca de sus actuaciones en los campos ligados al desarrollo sostenible: dimensiones sociales, económicas y ambientales de las actividades, productos y servicios de la empresa.

La memoria de sostenibilidad de la Gerencia de Área de Puertollano nos servirá para acercar y reforzar las relaciones con las partes implicadas,  tanto internas como externas, a través de la comunicación y transparencia en todo lo relacionado a su aportación a la sostenibilidad, a los profesionales colegiados, a la comunidad en general y a las partes interesadas y afectadas  por las actividades de la Gerencia de Área.

Además, consideramos que, la memoria de sostenibilidad, es una herramienta de marketing que podrá servirnos de ayuda para afianzar, promover, coordinar y evaluar objetivos de mejora continua y a su vez identificar puntos conflictivos y oportunidades de mejora no previstas, convirtiéndose de esta forma en un complemento de la ya mencionada memoria EFQM.

Por otro lado, desde enero del 2007 estamos desarrollando un Plan de Acción de la Gerencia (figura 3) en el que desde la misión, visión y valores de la organización procedemos a un despliegue de los procesos de la Gerencia de Área con los correspondientes indicadores tanto a nivel estratégico como en un segundo nivel.

Figura 3. Inventario de procesos

Procesos estrátegicos
Son los que guían a la organización hacia el cumplimiento de su misión y objetivos
Procesos
Propietarios
Desarrollo estratégico
Planificación estratégica Álvaro Santos
Gestión del contrato de gestión Álvaro Santos
Control de gestión M.ª Ángeles Valdivia

Actualización de planes

Juan Sanz
Gestión de la información
Voz de los profesionales Victoria Chacón
Voz de la sociedad Álvaro Santos
Voz del cliente/usuario M.ª Gracia Prado
Estadística asistencial Francisco Gómez
Información económica M.ª Ángeles Valdivia
Mejora continua
Gestión de procesos Agustín Cañizares
Gestión de la innovación Rosa Sánchez
Evaluación EFQM Juan Sanz
Memoria de sostenibilidad Álvaro Santos
Acreditación ISO servicios Juan Sanz
Evaluación de la práctica clínica Agustín Cañizares
Relaciones externas
Gestión contrato terceros M.ª Ángeles Valdivia
Alianzas Álvaro Santos
Sistema sanitario Álvaro Santos
Sociedad Álvaro Santos

 

Procesos clave
Son los que guardan relación directa con los clientes, por lo que tienen un gran impacto sobre la satisfacción de éstos.
Procesos Propietarios
Proceso asistencial
Programación Cesáreo Peco
Urgencias Luis Fernando García
Admisión Araceli Casado
Citaciones Rosa Sánchez
Consultas M.ª Gracia García
Hospitalización Carlos Pereda
Cirugía Eloy Sancho
Rehabilitación Esperanza Mora
Atención al cliente
SAU M.ª Gracia Prado
Apoyo diagnóstico
Análisis Cristina Frau
Anatomía patológica Ana Puig
Radiodiagnóstico Teresa Gómez
Hostelería
Cafetería Alfonso Corchero
Cocina Alfonso Corchero
Jardinería Alfonso Corchero
Lencería Alfonso Corchero
Limpieza Alfonso Corchero
Docencia
MIR Juan Sanz
Otros alumnos externos Juan de Dios Tortosa

 

Procesos de soporte
Son aquellos procesos que se interrelacionan con los procesos clave, facilitando o haciendo posible la consecución de sus objetivos.
Procesos
Propietarios
Gestión de personas
Recursos humanos Victoria Chacón
Comunicación interna Rosa Sánchez
Programación de la actividad Araceli Casado
Salud laboral José Javier Martín
Liderazgo Álvaro Santos
Reconocimiento Álvaro Santos
Empowerment (disposición para ser, poder y hacer) Álvaro Santos
Gestión del conocimiento
Biblioteca José Servando Suárez
Formación Juan Sanz
Planificación docencia e investigación Juan Sanz
Benchmarking (comparación) Álvaro Santos
Gestión de la tecnología
Informática Fernando Gil
Tecnología sanitaria Rosa Sánchez
Aprovisionamiento
Almacén Gracia Navas
Compras Josefina Garrandes
Farmacia Purificación Ventura López
Lencería Alfonso Corchero
Limpieza y aseo Gracia Navas
Gestión instalaciones
Adecuación estructuras Manuel Hervás / Carlos Pérez
Gestión residuos Alfonso Corchero
Mantenimiento preventivo Manuel Hervás / Carlos Pérez
Mantenimiento correctivo Manuel Hervás / Carlos Pérez
Gestión económica
Gestión contable Cleofé Aguilar
Gestión presupuestaria Cleofé Aguilar

 

Cuadro de mando estratégico

Objeto
Indicador
Cumplimiento
   
Excelente
Muy bueno
Bueno
Garantizar la continuidad % procesos implantados
> 75%
> 50%
> 30%
Personalización de la atención % Desprogramaciones
< 1%
< 3%
< 5%
Incrementar la eficiencia del sistema Indicador sintético *
> 7
> 6
> 5
Organización adecuada N.° unidades/servicios con organigrama
adaptado a gestión por procesos
> 95%
> 80%
> 60%
Adecuada relación entre profesionales Indicador sintático **
> 7
> 6
> 5
Participación de usuarios En desarrollo según decreto
En desarrollo según decreto
En desarrollo según decreto
En desarrollo según decreto
Mejora continua Puntuación EFQM
> 600

Entre 400 y 600

< = 400

*   Se define un indicador sintético de eficiencia del sistema puntuando el cumplimiento de los indicadores inclui- dos en el apartado C de 0 a 1 y refiriéndolos a una puntuación máxima de 10.
** Se define un indicador con el cumplimiento de los objetivos en reciclajes y actividades conjuntas de área y re- ferido a una puntuación máxima de 10.

 

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