1. Introducción

Nuestro sistema sanitario está estructurado en dos niveles asistenciales: AP (Atención Primaria) y AE (Atención Especializada). La AP debe resolver el 80 por 100 de los procesos quedando la AE como interconsultora de AP o para resolver aquellos procesos que por su complejidad diagnóstica sobrepasan la capacidad de AP. Sin embargo, en la actualidad nos encontramos con un desequilibrio entre los dos niveles, pues la AP ha delegado, en la mayoría de los casos, su función diagnóstica en el hospital, donde se encuentran la mayoría de las pruebas diagnósticas, situación esta que lleva a que el hospital asuma cada vez más pacientes que deberían ser atendidos en AP, con la consiguiente hipertrofia hospitalaria con aumento desmedido de especialistas, introducción de nuevas tecnologías, exceso de demanda en consultas externas, descontrol en la gestión de las listas de espera, revisiones de por vida de múltiples patologías crónicas (secuestro de pacientes) mientras que la AP cada vez más burocratizada queda relegada a solucionar casos banales delegando su función diagnóstica en el hospital.

Además, estas situaciones se agravan al ser los intereses, objetivos y prioridades de los equipos directivos de ambos niveles asistenciales distintos.

Llegados a este punto cabría preguntarse, si esto es así, cómo podríamos devolver el «Equilibrio al Sistema» y hacer confluir los objetivos e intereses de los equipos de gestión. La respuesta está clara: con la Gerencia Única de Área.

Pero, recientemente, estamos asistiendo  a un debate sobre la necesidad o no de implantar estas Gerencias Únicas de Área, hay quien asegura que el modelo de gestión única es una amenaza más para la AP que supondrá  un  deterioro definitivo de la actividad en los centros de salud  y la destrucción irreversible del modelo de la AP, otros ponen en duda la eficacia y efectividad real de estas experiencias argumentando que allí donde se han puesto en marcha no han dado resultados determinantes: no se ha visto que se traduzcan en una mejor satisfacción para el usuario ni en mejores índices de coordinación entre los distintos niveles asistenciales ni tampoco en mejores resultados económicos, hay quien opina que los profesionales de AP necesitan salir de la cultura de la queja y buscar respuestas estructuradas que busquen vías para solucionar el problema, nosotros, sin embargo, opinamos, que el éxito o fracaso de estas experiencias radica en si se han cumplido o no una serie de premisas, a nuestro juicio, totalmente necesarias en la implantación de las Gerencias Únicas de Área.

Así, si se pretende que la Gerencia Única de Área sirva para mejorar la coordinación entre los dos niveles asistenciales y restablecer el equilibrio en el sistema, se deben dar obligatoriamente las premisas siguientes:

  • Implicación de toda la organización.
  • Orientación al usuario.
  • Organigrama único para los dos niveles asistenciales que favorezca la integración del personal dejando a un lado la dualidad primaria-hospital pasando a hablar de área.
  • Presupuesto único común.
  • Cartera de servicios única orientada a la gestión por procesos.
  • Contrato de gestión de área.
  • Ubicación única de la estructura administrativa.
  • Reforzar la orientación de las acciones hacia la prevención y promoción de la salud.

Si observamos las experiencias puestas en marcha hasta la fecha (Extremadura, Andalucía, La Rioja, Murcia, Aragón, Baleares, Valencia, Castilla y León) vemos que en la mayoría de ellas no se dan las premisas anteriores, o bien no hay implicación de toda la organización, lo que sin duda alguna dificulta que el modelo avance al tener que sortear multitud de resistencias, o se mantiene la doble estructura de gestión AP-Atención Hospitalaria creando por encima de ellas un «supergerente» que en nada favorece la integración del personal en el área, pues siguen persistiendo distintos objetivos e intereses, o no existe un presupuesto único con lo que no es factible una política adecuada de personal y recursos, y, por último, no se utiliza en el área la gestión por procesos lo que imposibilita avanzar en la configuración de una cartera de servicios única, tendente a superar las dificultades inherentes a las organizaciones por funciones o áreas, para percibir o identificar de forma integrada las necesidades de los pacientes y coordinar las respuestas de atención y cuidados. La garantía de continuidad asistencial es el fin perseguido en una cartera de servicios orientada a procesos asistenciales y centrada en el paciente y sus necesidades, permitiendo de esta forma la distribución adecuada de los recursos disponibles hacia uno u otro nivel asistencial.

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