2. La gestión sanitaria: la calidad en los servicios

Si bien hemos comentado que todo debe gestionarse, las actividades no son menos, y puesto que estamos tratando de gestión sanitaria, tendremos que centrar nuestras ideas y esfuerzos en este tema.

Para poder recorrer cualquier camino, lo primero que tenemos que tener muy claro es hacia dónde queremos llegar, para poder plantear, en un futuro no muy lejano, por dónde y cómo queremos ir. Es decir, cuál es el objetivo de nuestra inmediata gestión.

La gestión sanitaria como tal, es algo excesivamente amplio, pero desde el punto de vista de un Ministro de Sanidad, su principal objetivo podría ser que todo el mundo tenga accesibilidad a un sistema sanitario público, con el mayor número de prestaciones sanitarias posibles, en el menor tiempo de respuesta posible, y al menor coste (impuestos) para el usuario potencial y real.

Esto sería así si la organización a gestionar fuera la sanidad de un país, pero no será nuestro caso por ahora y aunque fuera así, tendríamos que conseguir gestionar las partes para poder llegar a conseguir el todo.

Las organizaciones sanitarias, al igual que otras organizaciones, están formadas por elementos que interactúan entre sí. Pero existe una peculiaridad fundamental en el sector sanitario: es un servicio y, como veremos a continuación, tiene una serie de características concretas que puede hacerlo diferente de otros productos:

  • Los servicios son producidos y consumidos en el mismo momento.
  • El servicio sanitario difícilmente se puede reprocesar o reciclar.
  • El servicio difícilmente puede ser ensayado.
  • Las deficiencias de calidad no pueden eliminarse antes de la ejecución.
  • El servicio es intangible aunque involucre productos tangibles.
  • Los servicios son personalizados y producidos por demanda.
  • El servicio no puede ejecutarse antes de su entrega.

Todas estas peculiaridades hacen pensar que como primer esfuerzo, a la hora de gestionar, vamos a tener que poner una especial atención en la primera fase de la gestión de la calidad: la planificación.

En la prestación de servicios, la probabilidad de que el error no se pueda subsanar, o lo que es peor, que sea detectado por el cliente, es mucho mayor que en otros sectores o tipos de productos, por lo que tendremos que luchar mucho para evitar estos hechos.

Además, la gran pelea de la gestión en el sector servicios y, más concretamente en el sector sanitario, es la variabilidad de los procesos y actividades, ya que las variables que rodean a nuestros productos son innumerables y en muchos casos impredecibles.

A pesar de comenzar con estos dos grandes enemigos, no debemos desanimarnos, puesto que esto va a hacer que los logros en la gestión sean muy eficaces y recompensarán el trabajo realizado por la satisfacción de lo logrado.

Por otro lado, tenemos que evitar caer en otro tipo de equivocaciones relacionadas con la gestión de la calidad, como pueden ser:

  • Indefinición. La claridad a la hora de definir quién, cómo, cuándo, y dónde se deben hacer las cosas, evitará muchos problemas y discrepancias a la hora de analizar los resultados y las causas del éxito o fracaso de los mismos. Es importante tener claro cuáles son nuestras necesidades y la de nuestros clientes, traducirlas en requisitos concretos, determinar funciones y responsabilidades, y un proceso preciso que sistematice los trabajos sin dudas para el personal encargado de llevarlos a cabo.
  • Falta de rigor. La organización debe ser consciente de que el fallo está a nuestro alrededor, y que va a ser bastante difícil eliminarlo por completo, pero esto no quiere decir que no luchemos contra él, o que sólo lo hagamos cuando el mismo suponga cargas económicas elevadas. Pensemos en que cualquier sistema de gestión (calidad, medioambiente, financiero, prevención, etc.) tiene una serie de herramientas comunes a todos los sistemas, las cuales van encaminadas a la detección, corrección y prevención de errores. Es decir, los sistemas de gestión ya cuentan con el error y no lo descartan pero dan herramientas para combatirlo en todas sus formas y acepciones. Seamos permisivos con el error, pero no con su repetición, no permitamos el incumplimiento sistemático.
  • Búsqueda de culpables. Si etiquetamos al personal de una organización de «posibles culpables» de un error, posiblemente al error le cueste salir a la luz, o salga demasiado tarde, o peor aún, no salga nunca. Los errores se producen derivados de sistemáticas establecidas, por eso lo que tenemos que atacar es la sistemática y los elementos de ésta. La responsabilidad suele estar en las manos del que busca el culpable, o suele ser el propio culpable el que intentará justificar su error buscando culpable que le sustituya. En definitiva, lo mejor que puede pasar es que se pierda tanto el tiempo que incluso errores subsanables dejen de serlo, y en este caso ¿de quién será la culpa?
  • Justificaciones. La justificación suele ser la alternativa a la «no detección» de un culpable. Podría ser el siguiente paso del apartado anterior, con lo que seguiríamos perdiendo más tiempo, por si no hubiera sido suficiente. Debemos cambiar el concepto de «justificación» por el de «causa» para que el error se subsane rápidamente. La falta de tiempo para hacer una tarea determinada puede ser una justificación o una verdadera causa de un problema. Vayamos directamente al problema y estaremos gestionando de manera correcta.

Además de lo anteriormente comentado, también nos encontramos con que una gran cantidad de personas confunden lo que se entiende por calidad.

La calidad según la norma ISO 9000 es el «grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos  requisitos».

Dichos requisitos nos los dan los clientes, mediante sus expectativas o de manera explícita, y eso completará la calidad de nuestro servicio.

Por ello, las actividades que nosotros hagamos para poder llegar al cumplimiento de esos requisitos es lo que llamaremos «gestión» para la consecución de esos requisitos, o sea, «gestión de la calidad de nuestro servicio».

Entonces, no debemos entender que la calidad es:

  • Apariencia. Es un error muy común considerar que la calidad se mide por el aspecto externo de algo. La calidad de un producto o servicio viene dada por la aptitud para satisfacer las exigencias del cliente.
  • Intangible. La calidad es fácil de ver y aún más su ausencia. Se puede medir, planificar y mejorar. La calidad total es un término que en la práctica no existe.
  • Costosa. La calidad cuesta porque precisa inversión, sin embargo, cuesta más la falta de calidad. El problema es que para darse cuenta de esto hay que calcularlo, y así podremos ver lo que nos cuesta cada uno de los clientes que perdemos o que no ganamos.
  • Cosa de producción. Puede que el control de calidad sí, pero la calidad y, en concreto, su gestión, no. El problema es que calcular los costes asociados a producción son más conocidos y, por lo tanto, más fáciles de calcular, pero con casi toda seguridad los costes de «no calidad» asociados a otras áreas diferentes a producción suelen ser mucho más representativos.
  • De «los de calidad». Hemos dicho que la calidad y, en concreto, la gestión es de toda la organización. Hay que hacer cosas al mismo tiempo en toda la organización, detectar diferentes errores, que se pueden estar dando al mismo tiempo, rellenar registros que evidencien la calidad, planificar, ejecutar y analizar al mismo tiempo, etc., pues bien sólo conozco a un tipo de ser, capaz de poder controlar todo esto a la vez: un dios. El responsable del sistema de gestión de la calidad debe ser el que coordine, controle y guíe a la organización en lo que se refiere a la gestión, pero no es cazador de brujas, ni un policía que nos vaya a controlar nuestro trabajo diario.

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