2. Los procesos

2.1.  CATÁLOGO DE PRODUCTOS

2.1.1.  Definición de productos

Habría que diferenciar entre productos sanitarios propiamente dichos como, por ejemplo, implantes quirúrgicos, marcapasos, etc., y aquellos productos que, sin ser sanitarios, son utilizados dentro del ámbito sanitario como, por ejemplo, cepillos de limpieza de manos prequirúrgica, guantes desechables para personal de limpieza, cuñas orina, etc. Tampoco son productos sanitarios otros productos que pueden usarse en el entorno médico como, por ejemplo, láser depilación, depilador eléctrico, etc.

En España la regulación está constituida por los siguientes Reales Decretos:

• Real Decreto 634/1993, de 3 de mayo, sobre productos sanitarios implantables activos, que transpone la Directiva 90/385/CEE.
• Real Decreto 414/1996, de 1 de marzo, por el que se regula los productos sanitarios, que transpone la Directiva 93/42/CEE.
• Real Decreto 1662/2000, de 29 de septiembre, sobre productos sanitarios para diagnóstico in vitro, que transpone la Directiva 98/79/CE.

La definición de «producto sanitario» sería: cualquier instrumento, dispositivo, equipo, material y otros artículos, utilizado solo o en combinación, incluidos los programas informáticos que intervengan en su buen funcionamiento, destinado por el fabricante a ser utilizado en seres humanos con fines de:

• Diagnóstico, prevención, control, tratamiento o alivio de una enfermedad.
• Diagnóstico, control, tratamiento, alivio o compensación de una lesión o de una deficiencia.
• Investigación, sustitución o modificación de la anatomía o de un proceso fisiológico.
• Regulación de la concepción y que no ejerza la acción principal que se desee obtener en el interior o en la superficie del cuerpo humano por medios farmacológicos, inmunológicos ni metabólicos, pero a cuya función puedan contribuir tales medios.

«Producto sanitario para diagnóstico in vitro»: cualquier producto sanitario que consista en un reactivo, producto reactivo, calibrador, material de control, estuche de instrumental y materiales, instrumento, aparato, equipo o sistema, utilizado solo o en asociación con otros, destinado por el fabricante a ser utilizado in vitro para el estudio de muestras procedentes del cuerpo humano, incluidas las donaciones de sangre y tejidos, sólo o principalmente con el fin de proporcionar información:

• Relativa a un estado fisiológico o patológico.
• Relativa a una anomalía congénita.
• Para determinar la seguridad y compatibilidad con receptores potenciales, o para supervisar medidas terapéuticas.

Los recipientes para muestras se considerarán productos sanitarios para diagnóstico in vitro. Por «recipientes para muestras» se entiende los productos, tanto si en ellos se ha hecho el vacío como si no, destinados específicamente por el fabricante a la contención directa y a la conservación de muestras procedentes del cuerpo humano para un examen diagnóstico in vitro.

No se considerarán productos sanitarios para el diagnóstico in vitro los artículos de uso general en laboratorio salvo cuando, por sus características, estén destinados específicamente por el fabricante a usarse en exámenes diagnósticos in vitro.

Asimismo, podrían clasificarse en función de su riesgo, de su naturaleza (material quirúrgico como vendas, gasas, apósitos, instrumental, implantes, material de mantenimiento, informática, víveres, gases, material limpieza, vestuarios, etc.).

2.1.2.  Criterios para la estandarización de productos

Como hemos indicado anteriormente, una de las principales herramientas para la reducción de los costes del aprovisionamiento es la estandarización de los productos a comprar.

En los catálogos de productos sanitarios encontramos productos commodities y especialidades. En la gestión de aprovisionamientos, denominamos commodities a aquellos artículos que no requieren una gran especialización y que, por tanto, son fácilmente estandarizables.

Debido a la cantidad de centros de compras que existían hasta hace muy pocos años en las organizaciones sanitarias, la mayoría de los artículos sanitarios, aunque podrían ser estándar, se habían convertido en especialidades, por su adaptación al centro de compras o al propio proveedor. Por ello, para estandarizar, previamente hay que identificar estos artículos. El comprador analizará y comparará las especificaciones técnicas, y detectará las diferencias, que no deberán ser  tan importantes como para que deban considerarse especialidades. A continuación, con la información obtenida, el comprador realizará la especificación técnica del producto ya estandarizado tanto internamente como en el mercado proveedor y coordinará la aprobación de los usuarios para su aceptación.

Es necesario poner especial atención en la clasificación previa a la compra de los artículos a adquirir, como producto estándar o especialidad, para evitar el crecimiento desmesurado de estos últimos por falta de control.

2.1.3.  Catálogo de proveedores: criterios para la homologación

La elección de un proveedor, para un producto o servicio específico, se basa, entre otras cosas, en una evaluación del mismo. Dicha evaluación se podrá efectuar mediante uno o varios cuestionarios formados por un determinado número de factores o criterios, que permiten hacer comparaciones entre diferentes proveedores potenciales, a los que el comprador previamente ha seleccionado y a los cuales puede dirigirse en el momento de la aparición de una necesidad específica o prevista.

En el apartado sobre el proceso de compras se establecen las fases del proceso y se indican las líneas directrices o metodología a seguir y los factores y subfactores a aplicar, para que el comprador pueda confeccionar su propio cuestionario de evaluación de proveedores adecuado a sus necesidades y de acuerdo a los productos o servicios que pretende contratar.

2.2.  PROCESO DE COMPRAS

La función de compras se inicia en el momento en el que una unidad detecta la necesidad de que un bien o servicio debe ser adquirido en el exterior y finaliza cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos con los proveedores.

A lo largo de este proceso hay distintas fases:

1. Operaciones previas.

• Conocimiento detallado de las necesidades.
• Determinación de las condiciones en que esas necesidades deben ser satisfechas.

2. Preparación (RFI,  RFP,  RFQ…).

• Investigación del mercado.
• Preselección de proveedores.
• Petición de ofertas.

3. Realización.

• Análisis y comparación de ofertas.
• Negociación con los ofertantes.
• Elección del proveedor.
• Confección del pedido.

4. Seguimiento.

• Vigilancia de las entregas.
• Control cuantitativo y cualitativo de los productos recibidos.
• Confirmación de las facturas.
• Eventual devolución de los productos no conformes.

5. Operaciones derivadas.

• Recuperación de embalajes, sobrantes, etc.
• Gestión de stocks de los productos adquiridos.

2.2.1.  Operaciones previas

2.2.1.1.  Conocimiento detallado de las necesidades

Cuando hablamos de necesidades, nos referimos a las especificaciones técnicas de los productos a comprar por los centros sanitarios.

Una especificación técnica es un documento en el cual se describen de forma detallada las características o condiciones mínimas con las que debe cumplir un producto, con el fin de crearlo, adquirirlo y usarlo, de manera estandarizada, permitiendo la interoperabilidad entre los datos y maximizando la calidad de la información. Esto se logra mediante la coordinación de las necesidades de los usuarios y las expectativas del proveedor. La especificación técnica alimenta posteriormente la elaboración del metadato y la evaluación de la calidad.

El objetivo de la especificación técnica es, por tanto, documentar en forma estandarizada los requerimientos mínimos para la creación, documentación, adquisición, uso y evaluación de un producto.

Hasta hace muy pocos años, la tendencia natural de los diferentes centros de compras de las organizaciones sanitarias era que la especificación técnica fuera casi realizada por su «proveedor preferido», lo que hacía imposible la estandarización de los artículos a comprar.

Para conseguir el objetivo, los compradores deben conocer con el mayor grado de detalle posible las características, datos y funcionalidades de los artículos a comprar. Con ello, podrán elaborar el borrador de la especificación técnica, chequear los límites de los requerimientos mínimos en el mercado proveedor y finalmente elaborar la especificación técnica con la que finalmente iniciarán el proceso de selección de artículos/proveedores.

La mayoría de los «antiguos centros de compra» de las organizaciones sanitarias, crean barreras al conocimiento de las especificaciones técnicas por parte de los «nuevos compradores». No obstante, estas barreras, fruto de cualquier proceso de cambio, se pueden superar fácilmente aumentando la calidad y la formación técnica del equipo de compradores.

2.2.1.2.  Determinación de las condiciones en que esas necesidades deben ser satisfechas

Entre las herramientas básicas con las que podemos contar para reducir el coste de las compras sanitarias está la integración de nuestro plan de compras en el plan de ventas del proveedor.

Las organizaciones sanitarias empiezan a plantearse este tipo de soluciones y ya podemos decir que son capaces de distinguir lo realmente urgente. Las prisas son caras, si siempre solicitamos a nuestros proveedores los artículos que necesitamos como muy tarde «para mañana» pagaremos mucho más de lo que pagaríamos si hubiéramos planificado y compartido el plan con nuestro proveedor, además de que estaremos sometiendo a nuestra organización sanitaria al riesgo de la no disponibilidad del artículo que necesitamos con el consiguiente perjuicio para nuestro paciente.

Por ello, debemos conocer y programar las necesidades de los productos a adquirir en el tiempo y compartir este plan con nuestro proveedor, es decir, proporcionar a nuestros proveedores un plan en el que indiquemos qué necesitamos, cuánto necesitamos y cuándo lo necesitamos.

Además de todo lo indicado anteriormente, debemos establecer previamente las condiciones de entrega: unidad de entrega, envase, embalaje, documentación, INCOTERM, etc.

2.2.2.  Preparación (RFI,  RFP,  RFQ…)

2.2.2.1.  Investigación del mercado

Este proceso debe responder a:

¿Qué proveedores pueden dar respuesta a lo que necesita mi organización sanitaria?

 

Entre los aspectos que debemos valorar para realizar la investigación del mercado de proveedores tenemos:

• Alcance geográfico: local, regional, nacional, europeo, asiático, americano…
• ¿Especialista o generalista?
• Tamaño de empresa: ¿cómo seré de importante para él?
• ¿Quién es el proveedor de mi competencia? ¿Están satisfechos?
• ¿Hay algún proveedor especializado para este producto?
• ¿Qué opciones tengo?

Tenemos a nuestro alcance multitud de fuentes de información para encontrar posibles proveedores en esta primera fase: Internet, ferias, revistas especializadas, redes comerciales, mailing, competencia, cámaras de comercio, asociaciones sectoriales, clientes, otros proveedores, guías telefónicas, guías sectoriales, etc,. pero es importante responder a las preguntas anteriores para focalizar nuestro proceso al tipo de proveedor que mejor se adapte a nuestras necesidades.

2.2.2.2.  Preselección de proveedores. RFI (Request for Information)

Una vez realizada la investigación del mercado tendremos una amplia relación de potenciales proveedores, pero debemos focalizar aún más este proceso de preselección y proporcionar nuestra información (especificaciones técnicas, volúmenes de compras, planificación, etc.) sólo a aquellas empresas que realmente puedan cumplir los requisitos que deseamos. Es por ello, por lo que se considera imprescindible realizar este proceso RFI.

Un proceso RFI consiste en invitar a los proveedores potenciales resultantes de la investigación a un proceso de preselección, basado en información de carácter general, solicitando:

• Información económica y financiera: balances y cuentas de resultados de los últimos tres años, lo que nos permitirá conocer su solvencia y capacidad económica y financiera para afrontar los retos que nuestra organización sanitaria pueda emprender, tales como proyectos conjuntos de I+D+i, desarrollo de productos o servicios a medida que requieran inversiones, etc.
  Esta información se puede obtener de forma fácil por otras vías (empresas de gestión de información, Registro Mercantil, Bancos, etc.), y, por lo tanto, nuestros proveedores no deben sorprenderse de que se lo solicitemos, sino más bien al contrario, ¿quién es mejor que la propia empresa para hablar de sí misma?
  Es conveniente solicitar información de los últimos tres ejercicios fiscales para conocer no sólo los datos actuales, sino también la evolución de las principales magnitudes económicas de la empresa proveedora.
• Planes estratégicos: inversiones futuras, innovación. Con esta información, podremos valorar si la estrategia de la potencial empresa proveedora está alineada con la nuestra y, en consecuencia, si podremos construir una relación de partnership.
• Política de recursos humanos: ¿cómo contrata a sus trabajadores? ¿cuántos años llevan en la empresa? Sindicatos, huelgas. Incentivos, criterios,… formación, organigrama… Las personas hacen las organizaciones y, por ello, es de suma importancia conocer estos aspectos para nuestros proveedores clave.
• Responsabilidad social corporativa, política calidad y medio ambiente y política de seguridad.
• Capacidades actuales y grado de ocupación, para conocer la capacidad real actual y futura que podrían dedicar a nuestras necesidades.
• Información sobre sus clientes actuales:
  • ¿Quiénes son?
  • ¿Cuánto les factura?
  • ¿Qué niveles de servicio está proporcionándoles?
  • ¿Qué porcentaje de sus capacidades ocupan?
  • ¿Cuántos recursos dedica por cliente?
  • ¿Qué grado de dependencia tiene de estos clientes?
  • ¿Cuántos años lleva siendo proveedor de esos clientes?
• ¿Ha realizado encuestas de satisfacción entre sus clientes? Resultados.

Para que nos resulte sencillo este proceso, debemos hacer que los potenciales proveedores nos respondan a un formulario, además debemos dejar libertad al proveedor para que de forma resumida (máximo una página) pueda expresar cuáles son sus ventajas competitivas y por qué debemos seleccionarle. El formulario debe contener preguntas trampa, para garantizar la veracidad de las respuestas de los posibles proveedores.

Actualmente, este proceso se realiza con herramientas de Internet para facilitar el análisis y la toma de decisiones.

Una vez valoradas las respuestas por los compradores de la organización sanitaria, se establece la relación de los proveedores preseleccionados, a los cuales nos dirigiremos en la siguiente fase del proceso de compras RFP y/o RFQ.

2.2.2.3.  Petición de ofertas (RFP/RFQ)

El proceso RFP (Request for Proposal) consiste en invitar a los proveedores preseleccionados en el RFI a un proceso de selección definitivo, basado en información de carácter comercial. Por tanto, es en esta fase en la que proporcionamos la información de detalle de la organización sanitaria (especificaciones técnicas, plan de compras, cantidades a comprar, etc.) a los proveedores preseleccionados. Para ello, elaboraremos una lista de cost drivers necesarios para que los proveedores puedan preparar su oferta económica.

Los proveedores, además de la oferta económica (precio/cantidad y forma de pago), deberán proporcionar al centro sanitario otro tipo de datos necesarios para la toma de decisiones por parte del comprador, entre los que podemos destacar:

• Capacidades disponibles para satisfacer nuestra demanda.
• Opciones o alternativas a nuestra solicitud propuestas por el proveedor.
• Modelo propuesto, explicando cómo va a satisfacer nuestras necesidades.
• Tecnología que va a aplicar.
• Plazo de entrega.
• Subcontratación de operaciones, si procede.
• ¿Cómo va a absorber los picos de demanda que tengamos?
• Planes de contingencia.
• Solución propuesta por el operador.
• Plan de puesta en marcha del suministro.
• Integración de sistemas para la gestión administrativa.
• Plan de pruebas, si fueran necesarias.
• Propuesta de información a proporcionar al centro sanitario.
• Sistema de reporting: KPI y seguimiento.
• Penalizaciones por fallos de suministro.

Una vez recibida toda la información, el centro de compras valorará los precios ofertados, así como cada uno de los conceptos definidos en las unidades requeridas o por otros aspectos de carácter no recurrente.

Es bastante frecuente que las organizaciones de compras soliciten a cada preseleccionado que proporcione un presupuesto de compras como si fuera la empresa proveedora única a suministrar el producto. Este presupuesto garantiza al comprador que no hay errores en la interpretación de la demanda a satisfacer por ninguna de las partes.

En ocasiones, y dependiendo del alcance y magnitud de la compra, los centros sanitarios se limitan a solicitar un precio para una cantidad de producto a comprar y no realizan todos los pasos anteriores. Este tipo de proceso, denominado RFQ (Request for Quotitation) se realiza también para compras repetitivas a proveedores ya homologados y tiene como único objetivo conocer la actualización de precios del mercado.

2.2.2.4.  Adjudicación del suministro

La última fase del proceso de selección es la negociación con los proveedores finalistas. Para ello, el comprador establece el calendario de negociación con los proveedores seleccionados.

El objetivo es aclarar cualquier tipo de duda  que haya podido tener el comprador del centro sanitario durante la etapa de análisis del RFP. También se negociarán los precios y otras condiciones económicas ofertadas por los proveedores seleccionados.

A veces, si fuera necesario, solicitaremos información complementaria y validaremos las capacidades reales para dar respuesta al suministro solicitado. Asimismo, se analizará con detalle el plan de suministros del proveedor y su compatibilidad y viabilidad con las necesidades del centro sanitario.

En general, la negociación se realiza en varias sesiones de trabajo. Este proceso puede llegar a ser muy largo dependiendo sobre todo de las dificultades técnicas y operativas en el suministro y del volumen de la compra.

Cada vez es más habitual realizar visitas a las instalaciones de los proveedores, previamente a la adjudicación del suministro. Estas visitas permiten conocer los procesos del proveedor tanto para su homologación, como para establecer acuerdos de calidad concertada que minimicen el coste del control y la gestión de la calidad del suministro.

Una vez finalizado el proceso de negociación y el proceso de auditoría de las instalaciones se realiza la adjudicación del suministro a los proveedores seleccionados.

Si un proveedor supera satisfactoriamente todos los procesos anteriores no significa que sea el adjudicatario del suministro, pero sí le convierte en proveedor homologado para la siguiente licitación o para una compra puntual, por lo que este proceso es para los posibles proveedores una inversión y no un gasto.

2.2.3.  Negociación

2.2.3.1.  Fases de la negociación

Un proceso de negociación consta de la siguientes fases:

1. Contacto, en el que se deberá:

• Crear un clima adecuado.
• Establecer «las reglas del juego».
• Exploraciones iniciales.

2. Presentar ofertas.
   ¿Quién conviene que empiece? ¿La otra parte o nosotros?
   Depende fundamentalmente del comprador y del estadio del propio proceso de compras, así cuando el comprador no conoce la oferta empezará el proveedor, pero cuando ya la conoce empezará el comprador realizando las preguntas oportunas al proveedor.
3. Concesiones.

Zona de concesiones

4. Cierre de la negociación.

2.2.3.2.  Tácticas más frecuentes

• Salami.
• Autoridad limitada.
• Dilatorias.
• El bueno y el malo.
• No es oro todo lo que reluce.
• Escalada del último minuto.
• Manipulación de sentimientos.
• Información sesgada o falsa.
• Presión de tiempo.
• Intimidación.

2.2.3.3.  Método de la Universidad de Harvard

Los profesores de la Universidad de Harvard –R. Fisher, W. Ury y B. Patton– contrastaron dos métodos de negociación: negociación por posiciones y negociación por principios.

A)  Negociación por posiciones

Cada parte establece su propia posición, conforme a sus propios intereses. Se reúnen para discutir sobre ellas, y hacen concesiones parciales –las menos posibles– para llegar a un acuerdo.

Frecuentemente, estas posiciones son un muro defensivo para proteger unos intereses subyacentes.

El juego de poder consiste en desbancar al otro de su posición e imponer la propia, con el consiguiente menoscabo de las relaciones mutuas.

Es la forma más común de negociar, incluso cuando existe por ambas partes una actitud de cooperación.

B)  Negociación por principios

Los participantes establecen sus intereses en referencia a unos principios objetivos.

En vez de atrincherarse en unas posiciones que protejan sus propios intereses, buscan cómo satisfacer los intereses de ambas partes de una manera objetiva, de modo que aseguren unas relaciones satisfactorias y duraderas.

El método de la negociación por principios se desarrolla en los siguientes pasos:

1. Separar a las personas del problema.

• Se contraponen los intereses, no las personas.
• Se debe ser duro con el problema y cordial con las personas.
• Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
• Detrás de las posiciones existen intereses subyacentes, frecuentemente intangibles.

2. Cómo identificar los intereses propios y del otro.

• Preguntar ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Por qué no? ¿Qué teme?
• Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas.
• No habrá progreso mientras una parte sienta amenazadas sus necesidades básicas (seguridad, reconocimiento...).
• Hable sobre los intereses, los propios y los de ellos.

3. Inventar opciones en beneficio mutuo.

• Cuatro obstáculos:
  • Juicio prematuro.
  • Buscar una respuesta única.
  • La presunción de que se trata de una tarta fija.
  • Pensar que el problema del otro no es mi problema.
• Seis técnicas:
  • Tormenta de ideas.
  • Ampliar las opciones. Acuerdos de distinta intensidad: sobre el asunto /sobre el procedimiento /permanente /provisional /total /parcial.
  • Buscar un beneficio mutuo.
  • Los intereses comunes están latentes.
  • Los intereses compartidos son oportunidades: hay que crearla.
  • Facilitar la decisión del otro (tender un puente de plata).

4. Insistir  en utilizar criterios objetivos.

• Desarrollar criterios objetivos.
• No cerrarse en un solo criterio. Ponerse de acuerdo en los criterios que eligen.
• ¿Cómo tratar los criterios con la otra parte?
• Formular cada asunto como si se tratara de una búsqueda conjunta de criterios objetivos: «¿Cuál es su teoría?» «¿Cómo se llegó a esa cifra?».
• Razonar y estar abierto al razonamiento.
• No ceder nunca a la presión, solamente a los principios.

5. Desarrollar su MAPAN (Alternativa a la negociación).

• MAPAN: Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado = la mejor solución que tengo si no llego a un acuerdo.
• El objetivo del MAPAN es evitar que se acepte un acuerdo que debería rechazarse, y sacar el mejor partido ante un oponente con mayor poder.
• No aceptar ningún acuerdo que sea peor que su MAPAN. El MAPAN
  es la manera racional de fijar un objetivo mínimo.
• Considerar el MAPAN de la otra parte.
• Presentar sus propuestas.
• Lo que diferencia una propuesta de una simple opción es el compromiso. Una propuesta es un acuerdo posible que usted está dispuesto a aceptar.
• Es útil tener varias propuestas: ambiciosas, pero realistas.
• Las posibles propuestas estarán contenidas entre los límites fijados, por un lado, por lo justo y, por otro, por mi MAPAN.

2.2.3.4.  Guía para la preparación de la negociación

Yo	La otra parte
Necesidades o Intereses (Excluyentes / Integrables) Valor para mí Coste de no llegar a un acuerdo	Valor para él
Recursos: qué tengo yo que le interesa a él Poder de negociación	Qué tiene él que me interesa a mí
Mi MAPAN	Su MAPAN
objetivos:                 máximo y mínimo Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3
Oferta inicial
Variables (calcular su coste)
Argumentos
Estrategia: relaciones. Largo plazo. Por principios Grado de competitividad / cooperadora tácticas que puedo emplear:

2.2.3.5.  Evaluación: hoja de registro

Nombre: Observaciones:

Separa el problema de las personas: analiza las emociones, valores, etc. Distingue y separa el interés por el negocio del interés por la relación. Se centra en los intereses, identificándolos correctamente (necesidades). Busca y encuentra interés a través de preguntas correctamente formuladas. Evita obstáculos, juicios prematuros, respuestas únicas, soluciones unilaterales. Amplia las opciones de la negociación. Separa el proceso de búsqueda de soluciones del proceso de toma de decisión. Busca y ofrece beneficios mutuos. Basa la negociación sobre criterios objetivos. Dacilita a la otra parte la toma de decisión. Mantiene un proceso de comunicación bilateral. Se posiciona frente al otro empáticamente. Se pone «en sus zapatos». Trata las emociones con habilidad.

 

2.2.3.6.  Habilidades y conductas del negociador

A continuación, detallamos las principales habilidades y conductas del negociador.

• Conocimiento.
  • Conoce bien el asunto: mercado, competencia.
  • Consigue información previa:
    • Los problemas de la otra parte.
    • Las personas: comportamientos, debilidades.
  • Domina las técnicas de negociación.
• Preparación.
  • Detecta las necesidades. Visión global y detallada.
  • Desarrolla su MAPAN.
  • Analiza los intereses de la otra parte.
  • Se rodea de buenos expertos.
• Estrategia.
  • Tiene objetivos claros y ambiciosos.
  • Combina sus objetivos con la satisfacción del cliente.
  • Crea variables. Presenta alternativas.
  • Valora rápidamente  las concesiones.
  • Es conciliador.
  • Separa los problemas y las personas.
• Tácticas.
  • Hace preguntas y dosifica la información.
  • Provoca que el cliente se manifieste.
  • Lleva al otro a su terreno. Sabe vender.
  • Dosifica el poder.
  • Maneja el tiempo.
  • Emplea los silencios.
  • Resalta sus concesiones.
  • Observa los puntos débiles del otro para utilizarlos.
  • Se adapta a su interlocutor.
• Comunicación.
  • Se muestra cordial. Crea buen ambiente. Clima cálido. Rompe el hielo.
  • Mira a los ojos.
  • Relaciones públicas (simpático, agradable, vista psicológica).
  • Anima a hablar.
  • Escucha. Dialoga. Observa.
  • Se introduce en la piel del otro.
  • Tiene fluidez verbal. Capacidad de convencer.
  • Controla el lenguaje corporal.
  • Camufla sus puntos débiles y sus intereses.
  • Mantiene contacto periódico y personalizado.
• Personalidad.
  • Capacidad de análisis y de síntesis.
  • Creatividad para generar alternativas.
  • Talante positivo.
  • Iniciativa y decisión.
  • Firmeza y flexibilidad. Asertividad.
  • Persistente. Perseverancia. Paciencia.
  • Control emocional.
  • Capacidad de riesgo, de liderazgo, de reacción.
  • Prestigio. Credibilidad. Honesto y sincero. Coherente.
  • No pierde la compostura, diplomático.
  • Resistencia a la presión y a las críticas.

2.2.3.7.  Estilos de negociación

Suelen clasificarse los estilos de negociación atendiendo a la mayor o menor preocupación que muestren por la consecución de resultados o por el mantenimiento de unas buenas relaciones.

Cada negociador tiene más facilidad para uno u otro de estos estilos, pero debe conocer y entrenar todos los estilos porque cada uno se adaptará mejor a una estrategia o a una situación determinada.

 

Estilos	Eficaz	Ineficaz
1,9 + Persuasivo –  dominante	Luchador entusiasta Seguro de sí Emprendedor	Impositivo Autócrata No dialogante
9,1 + Amistoso – Complaciente	Fiable Comprensivo Conformista	Ingenuo Acomodaticio
5,5 + Conciliación – Oportunismo	Práctico Prudente Realista Sencillo	Compromiso Medias tintas
1,1 + Formalista –  Evasivo	Organizador Realista Procedimientos	Funcionario Rutinario
9,9 + cooperativo – Utópico	Objetivo Resolver problemas Creativo Maximalista	Idealista

 

2.2.4.  Aspectos legales de las compras

Para que una compra resulte económicamente sana, es preciso que sea al mismo tiempo legalmente sana.

 

El contrato de compra-venta: es el núcleo fundamental del derecho mercantil y de su contenido se ocupan, tanto el Código Civil, como el Código de Comercio. Dentro de su articulado los aspectos a destacar son:

• Obligaciones del vendedor:
  • Obligación de entregar la cosa con el fin de que el comprador adquiera su propiedad.
  • La transmisión al comprador del riesgo de la cosa vendida.
  • Obligación de saneamiento (defectos de calidad).
• Obligaciones del comprador:
  • Pagar el precio convenido.
  • Obligación de recibir la cosa comprada.

En los contratos de compra-venta internacional se presentan distintas alternativas, siendo las situaciones más comunes:

• Contrato de venta estándar.
• Condiciones generales de venta (del vendedor).
• Condiciones generales de compra (del comprador).
• Contrato de venta específico (a la medida).
• No hay contrato.
• Factura comercial (a falta de contrato escrito).

A pesar de la globalización, no se ha llegado todavía a establecer una «ley mercantil internacional» que sustituya a las diferentes legislaciones mercantiles de cada país. Sin embargo, basándonos en tratados internacionales, ya existe un consenso en cuanto a reglas y usos de comercio exterior estandarizados.

Entre todos los tratados existentes, el más comúnmente utilizado es el denominado INCOTERMS CCI 2000. Los INCOTERMS (International Comercial Terms) son unas reglas internacionales para la interpretación de los términos comerciales fijadas por las Cámaras de Comercio Internacional, cuyo objetivo consiste en establecer criterios definidos sobre la distribución de gastos y la transmisión de los riesgos entre las dos partes, compradora y vendedora de un contrato de compra-venta internacional.

Son de aceptación voluntaria, por lo que no constituyen ley, y su principal virtud es la simplificación de un cúmulo de condiciones a cumplir por las partes en las 13 denominaciones que a continuación se indican.

INCOTERMS 2000. ENTREGA INTERNACIONAL

Cualquier modo de transporte.

Grupo E Grupo F Grupo C Grupo D

EXW. En fábrica (…lugar convenido). FCA. Franco transportista (…lugar convenido). CPT. Transporte pagado hasta (…lugar convenido). CIP. Transporte y Seguro pagados hasta (…lugar de destino convenido). DAF. Entrega en frontera (…lugar convenido). DDU. Entrega derechos no pagados (…lugar de destino convenido). DDP. Entrega derechos pagados (…lugar de destino convenido).

Transporte marítimo y fluvial.

Grupo F Grupo C Grupo D

FAS. Franco al costado del buque (…puerto de carga convenido). FOB. Franco a bordo (…puerto de carga convenido). CFR. Coste y flete (…puerto de destino convenido). CIF. Coste, seguro y flete (…puerto de destino convenido). DES. Entregado sobre buque (…puerto de destino convenido). DEQ. Entregado en muelle (…puerto de destino convenido).

Los INCOTERMS regulan:

• La entrega de mercancías.
• La transmisión de los riesgos.
• La distribución de los gastos.
• Los trámites documentales.

Los INCOTERMS no regulan:

• El pago y sus modalidades (a acordar entre las partes).
• El derecho aplicable a las cuestiones no contempladas en los INCOTERMS.

La entrega de las mercancías se debe efectuar de acuerdo con los términos del contrato de compra-venta y proporcionando todos los documentos exigidos en prueba de conformidad.

La transmisión de los riesgos, aspecto esencial de los INCOTERMS, no debe confundirse con la transmisión de la propiedad, que debe regularse con la ley del contrato. El concepto fundamental reside en que los riesgos se transmiten en el punto geográfico y en el momento cronológico definido por el INCOTERM, siempre que se identifique la mercancía como mercancía objeto del contrato.

La distribución de los gastos, lo habitual es que el vendedor corra con los gastos estrictamente necesarios para poner la mercancía en las condiciones de entrega y el comprador con los demás gastos que se originen.

Los trámites documentales, salvo en los INCOTERMS EXW y FAS (sin despacho) van por cuenta del vendedor.

La selección del INCOTERM más adecuado a cada compra, puede llegar a ser una fuente importante de ahorros en la gestión.

2.3.  GESTIÓN DE STOCKS

2.3.1.  Introducción

Se entiende por stocks aquellos productos y recursos materiales que no se utilizan en la organización sanitaria en un momento determinado, en previsión o anticipación de futuras necesidades.

Mantener estos stocks en algunas circunstancias, con altos tipos de interés y fuertes limitaciones presupuestarias, es una carga importante para toda organizaciónn, cualquiera que sea su tamaño. Con vistas a los objetivos globales de garantizar un suministro con la mayor eficiencia posible, los centros sanitarios  deben realizar un análisis crítico de su gestión de stocks.

La gestión de stocks o inventarios es una de las tareas claves de la dirección de empresas en general y de las organizaciones sanitarias en particular. Los stocks representan una fuerte inversión y sus costes de mantenimiento se sitúan alrededor del 30 por 100 anual de los costes logísticos de la organización sanitaria. Una ligera mejora en su gestión es, en muchos casos, equivalente a un ahorro importante en el presupuesto de la unidad.

En el pasado, ha sido práctica común el considerar los inventarios como un mal necesario para el funcionamiento del centro sanitario. La dirección recoge, por una parte, las quejas sobre el excesivo stock, que debe ser financiado, y, por otra parte, los argumentos de las unidades asistenciales  defendiendo unos altos niveles de stock para asegurar un mantenimiento adecuado del nivel de servicio a los pacientes, o por parte de los centros de compras para conseguir mejores condiciones de los proveedores.

Sentencias como «No podemos permitirnos que se produzca una falta de un material», han sido argumentos a favor de un incremento continuado de stocks en los últimos años en los centros sanitarios. Estas variaciones de stocks deberán controlarse aún con más interés en las épocas en que hay fuertes restricciones presupuestarias.

2.3.2.  Cálculo de necesidades

El problema de los stocks es una cuestión de tiempo y cantidad, y puede resumirse en dos decisiones:

• ¿Cuándo es preciso lanzar un pedido a un proveedor?
• ¿Qué cantidad hay que solicitar?

Las decisiones referentes a stocks serían muy fáciles de tomar si la política «Compra lo que se precise cuando se precise» pudiera usarse. Desgraciadamente, esto no es tan fácil. La mayoría de productos no se hallan disponibles instantáneamente cuando se solicitan. Si el plazo de entrega del producto que se necesita es mayor que el tiempo que el centro sanitario puede demorar su entrega al paciente o a la unidad asistencial correspondiente, ésta se verá obligada a adquirir estos productos antes de que se precisen realmente, y en este caso deberá ser capaz de predecir cuándo se precisarán y la cantidad. Además, puede resultar excesivamente costoso comprar justo lo que se necesita cada vez que se necesite, siendo más rentable la compra en lotes mayores en anticipación de demandas futuras.

El concepto de previsión está, por tanto, unido íntimamente al de gestión de stocks. Siempre que se efectúa una previsión de necesidades se corren dos riesgos: el riesgo de hacer la previsión en exceso, con los costes consiguientes que esto acarrea (financiación y almacenamiento, deterioro parcial o total del producto no utilizado, pérdida de valor…) y el riesgo de la previsión por defecto, al quedarse corto, con lo que se dejan de satisfacer unas necesidades y se incurre en otros costes económicos y asistenciales que un centro sanitario no podría permitirse.

Las técnicas de previsión de las necesidades se pueden clasificar en dos grandes grupos. El primero, denominado análisis de series temporales, parte del supuesto de que la historia pasada es un modelo de lo que puede esperarse en el futuro, y utiliza técnicas estadísticas para analizar y extraer la estructura existente en las observaciones del pasado para proyectarla hacia el futuro y poder así predecir los valores de la demanda o consumo venidero. El segundo grupo basa la previsión de la demanda en la evolución de otras variables relacionadas con ella, dentro o fuera de la propia organización sanitaria (posibles epidemias, accidentes, etc.).

Existen en la actualidad múltiples programas informáticos, que pueden ser usados para la determinación del volumen previsto de consumos. La tarea es, sin embargo, del experto, ya que será quien deberá decidir finalmente cuál de las técnicas disponibles se aplica a cada caso en particular.

Las formulaciones de los enfoques analíticos, simplificación de la realidad, no han conseguido reproducir completamente la realidad del contexto. A pesar de que algunos de los conceptos de gestión de stocks, como el de niveles máximo y mínimo, son empleados en la mayoría de situaciones reales en los centros sanitarios, esto se hace con desconocimiento de sus fundamentos y limitaciones. Además, su implementación requiere el conocimiento de costes y beneficios, valores que deben ser estimados subjetivamente. Es por ello, por lo que el sistema de máximos y mínimos debe ser revisado con cierta periodicidad si no queremos perder su funcionalidad.

El tema de la gestión de stocks, que discutiremos a continuación, tiene, por una parte, un contenido matemático, de modelado de la realidad, en su intento de optimizar las decisiones de gestión de materiales. Por otra parte, y más importante que la primera, la gestión de stocks es una actitud de los responsables de su gestión. Los stocks, si se dejan libres tienden por lo general a crecer, empujados por el afán de servicio y el temor de las roturas de stock. La unificación de esfuerzos entre las distintas unidades asistenciales bajo el control atento de los responsables de esta función en la organización sanitaria es la que puede llevar al éxito una adecuada gestión de stocks. Como ya se ha mencionado con anterioridad, las decisiones cuantitativas de control de inventarios dependen de ciertas estimulaciones subjetivas de costes, y, por tanto, se realizarán las estimaciones, evaluando las decisiones y analizando su sensibilidad frente a variaciones de los valores estimados.

2.3.2.1.  Funciones de los stocks

Aunque es conocido que los stocks, a niveles más o menos elevados, son precisos para el funcionamiento de los centros sanitarios, es imprescindible considerar los tipos de funciones que realizan y así analizar si existe alguna otra solución más adecuada que cumpla la misma función.

• Stocks en tránsito. Cuando el proveedor está separado geográficamente del centro sanitario, se precisa tiempo para mover los materiales de un punto a otro. A fin de poder atender la demanda sin interrupciones, es preciso disponer de productos en el almacén para satisfacer la demanda cuando los productos de reposición están en camino. Como esta reposición no es instantánea, estos stocks de tránsito pueden llegar a ser importantes.
• Stocks de lote. El hecho de que generalmente no se compran los artículos de uno en uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de maquinaria, en el transporte, etc., se tiende a enviar en lotes genera unos stocks. En estas situaciones deberá procurarse, como ya detallaremos más adelante, conseguir un equilibrio entre los costes de lanzamiento de un pedido con los ocasionados por los stocks de lote extras generados.
• Stocks de seguridad. Dado que la mayoría de las previsiones de consumos no se cumplen exactamente, por ejemplo, en lo que se refiere a la cantidad pedida, el plazo de reaprovisionamiento…, las organizaciones sanitarias tienden a protegerse ante estas variaciones razonables pero incontrolables mediante  la acumulación de stocks a niveles superiores a los que se precisarían si no existiera incertidumbre. Estos stocks asociados a la cobertura de un riesgo son los que clasificamos como stocks de seguridad. Cuanto menor riesgo se desee tener mayores serán estos stocks. En muchas ocasiones, estos stocks sirven para tapar ineficiencias o defectos en el proceso de aprovisionamiento, defectos que al permanecer ocultos son imposibles de corregir. Esto origina unos costes por ineficiencias muy elevados pero difícilmente cuantificables o incluso detectables.
• Stocks de especulación. Éstos se originan en antelación y  frente a una especulación en las características de suministro o demanda, principalmente en el precio. Si, por ejemplo, se supone que debido a problemas de suministro se producirá un incremento de precio de un determinado artículo, el centro sanitario puede decidir crear stocks adicionales de éste en anticipación de los acontecimientos. Bajo este aspecto, los stocks de especulación deben ser analizados de la misma forma que las inversiones en bolsa.
• Stocks estacionales. Las ventas de ciertos productos o servicios pueden presentar importantes variaciones estacionales (antigripales, vacunas, productos antialérgicos…). Si estos productos tuvieran que fabricarse siguiendo exactamente la pauta de las ventas, esto obligaría a disponer de una capacidad productiva muy elevada, que sólo se usaría en un determinado periodo del año. Si los artículos no se deterioran con el tiempo, y pueden almacenarse, se pueden fabricar con antelación a sus necesidades. Estos stocks que ayudan a suavizar las puntas de demanda estacional son los que clasificamos como stocks estacionales.

Esta clasificación de funciones es importante en el sentido de que tan sólo cuando hayamos clasificado un determinado stock según su función, podremos intentar evaluar otras alternativas para satisfacer la misma función, y en el supuesto de que el stock sea el adecuado podremos preguntarnos sobre cantidad, localización, etc., bajo la luz de la función a cumplir.

En el caso frecuente de una organización sanitaria, con almacenes en cada una de sus unidades asistenciales, centros sanitarios, etc., el stock en estos puntos  cumple varias funciones al mismo tiempo: stock de tránsito (si existe un lapso entre el envío del almacén central y la recepción en la unidad asistencial), stock de lote (si los envíos se efectúan en containers, o en cajas/cubetas que deben llenarse), stock de seguridad (frente a variaciones en consumos previstos en el centro sanitario, etc.

Así, el stock de un determinado producto en una unidad asistencial o de un centro sanitario, se deberá calcular qué parte corresponde a cada una de estas funciones, y analizar si hay una mejor manera de satisfacerlas. Por ejemplo, si se pudiera enviar más rápido, se podría reducir el stock de tránsito, y al propio tiempo el stock de seguridad podría disminuir al ser el tiempo de respuesta menor. También, si se pudiera enviar en lotes menores (contenedores menores, cajas de menor tamaño) se reduciría el stock de lote. En todos estos casos se deberá analizar el coste, y otros aspectos cualitativos de las alternativas válidas, y elegir la óptima, que sorprendentemente puede resultar no ser la del mantenimiento de stocks.

Hay necesidades de stock por los plazos de entrega de proveedores y los plazos de suministro internos en la organización sanitaria. Es importante distinguir en las necesidades de stocks dos categorías: la demanda independiente y la demanda dependiente.

Cuando las necesidades de productos se pueden prever de forma muy precisa tanto la cantidad como el momento en que se precisarán, la demanda se denomina dependiente y la planificación de necesidades (MRP, o Material Requirement Planning en su notación anglosajona) es la técnica adecuada para este tipo de situación. Estaríamos en el caso de los materiales necesarios para intervenciones quirúrgicas programadas, por ejemplo.

En el caso de que las necesidades de materiales no sean conocidas con tiempo suficiente, la demanda se denomina independiente y deberán usarse métodos estadísticos para su predicción y se usarán stocks como protección contra las variaciones entre las necesidades reales y las previstas.

2.3.2.2.  La clasificación ABC

Lo que se conoce como la curva de Pareto o la clasificación ABC, no es más que una extrapolación a otros ámbitos de lo que su descubridor, Alfredo Pareto, observó repetidamente al analizar la distribución de riqueza en distintos países: la mayor parte de la riqueza está concentrada en un número pequeño de personas. Este mismo principio se mantiene en una gran variedad de situaciones, siendo una de ellas la distribución valorada de inventarios.

Dado que como ya veremos, el coste de mantenimiento de un stock es una función principalmente de su valor, se deduce fácilmente que podremos conseguir mayores ahorros si nos concentramos en el control de stocks en aquellos artículos de mayor valor. Es un hecho conocido que en general un alto porcentaje de la inversión en stocks se halla concentrada en un número pequeño de artículos.

La figura 1 nos muestra la curva de Pareto, o curva ABC, que en la práctica se cumple con ligeras variaciones en la mayoría de situaciones de stock.

Figura 1

Esta curva nos permite clasificar los productos en tres distintas categorías, los productos A, los B y los C. Aunque los porcentajes variarán de una situación a otra, y sus puntos límites son arbitrarios, denominaremos productos A, aquellos pocos (un 15-20%) cuyo valor representa la mayoría (un 80%) del valor de las existencias. Los productos B, representan una parte importante del total de artículos (un 25-40%) con un valor aproximado al 15 por 100 del total. Por último, los artículos C son la gran mayoría (40-50%) con un valor casi despreciable (5-10%) en comparación con los restantes. Si nos limitamos a considerar solamente el valor monetario es lógico que la atención directiva se concentre en la gestión de los productos A, mientras que los B y C serán tratados por un procedimiento semiautomático que no requiera excesivo tiempo de decisión.

En la actualidad, el uso de software en el control de los materiales puede permitir un tratamiento común a todos los productos, haciendo menos crítica esta clasificación. El coste marginal de extender un sistema informatizado ya existente de control de stocks para que incluya a la totalidad de los materiales es bajo. A pesar de estas consideraciones, que duda cabe de que serán los productos A los que serán atendidos con mayor detalle y consumirán la parte más importante del esfuerzo directivo de gestión.

2.3.3.  Costes asociados a los stocks

En una gran mayoría de los centros sanitarios la política de stocks se refiere a menudo en términos de «días (o semanas o meses) de consumo». Es así frecuente el hallar recomendaciones escritas, aconsejando que el stock óptimo de cierto producto se sitúe entre 4 y 6 semanas, por ejemplo. En la presente exposición trataremos de transformar todas las consideraciones a valores monetarios, a los que la mayoría de otras unidades (días de venta, volumen, etc.) pueden reducirse.

Al decir que tenemos demasiado stock de un producto determinado, o bien que su tasa de rotación –el consumo actual dividido por el stock medio– es baja nos referimos a que existen unos costes elevados de mantenimiento de este stock. Quizás los fondos que tenemos congelados en stock en ciertos productos nos obligan a mantener niveles bajos de otros y a no poder así ofrecer el servicio adecuado.

Por otra parte, al decir que tenemos pocos stock nos podemos referir a que debemos pedir con demasiada frecuencia, a que no se aprovechan descuentos por cantidades grandes, a que se producen roturas con frecuencia, etc.

En todos estos casos el fondo común es la existencia de costes elevados. Además de la información relativa a proveedores, descuentos posibles, etc., un control efectivo de stocks requiere un buen sistema de previsiones, conocimiento de plazos de entrega y de los costes asociados a las políticas de stocks. Los costes más generales son:

• Coste de posesión de stock. Este coste contempla principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de obsolescencia. El más importante de éstos es el coste de oportunidad de capital, que normalmente se dará como una tasa requerida de retorno en las inversiones de la organización sanitaria. Existen además costes de almacenamiento, tales como el almacén, mantenimiento, personal directo e indirecto, etc. Por último, existen los costes procedentes de la componente de riesgo, a saber, obsolescencia del producto, seguros, deterioro físico, faltas, robos, etc.
  Al ser el coste de oportunidad del capital la componente principal del coste de posesión de stock, aun con cierta imprecisión, se acostumbra a expresar el coste de posesión como un porcentaje del valor de los productos almacenados. Este porcentaje incluye el coste de capital y los de obsolescencia, etc.
  En la fijación de este porcentaje es importante separar los costes fijos de los variables (evitables). Por ejemplo, el coste de tener un almacén es en su mayor parte un coste fijo, independientemente del valor de lo almacenado y, por tanto, no se consideraría en la decisión de stocks. Sin embargo, si el volumen de lo almacenado excede la capacidad del almacén podría ser preciso alquilar otro espacio de almacén, siendo en este caso su coste asociado un coste evitable.
• Coste de lanzamiento de pedido. Éste incluye los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido (material de oficina, personal, gastos de envío…) y no incluye costes asociados al volumen anual de uso.
• Coste de rotura. Este coste incluye los relacionados con el hecho de no poder servir el producto. Es quizás el  coste  más difícil de determinar, y, en general, se estima de forma subjetiva.
• Coste de adquisición. Éste corresponde al importe pagado por los materiales comprados. Sólo consideraremos este coste cuando el precio unitario de los productos dependa del tamaño de pedido, ya que en caso contrario no sería diferencial (es decir, el coste anual de adquisición sería constante e independiente de la frecuencia de compra, por lo que podría tratarse como un coste fijo).

El coste total del stock se compondrá entonces de estos costes que acabamos de describir, y, salvo otras consideraciones cualitativas, nos interesará determinar aquellas decisiones que nos hagan el coste total de stock mínimo.

2.3.4.  Un modelo de gestión de stocks: el lote económico

Como introducción a los modelos para la determinación de los lotes a comprar, nos centraremos en el caso más simple, el de una demanda constante y determinista. Las suposiciones sobre las que elaboraremos este primer caso son:

• La tasa de demanda es constante y determinista, es decir, las necesidades a lo largo del periodo de estudio presentan pocas variaciones y se conocen con bastante exactitud, por lo que se pueden aproximar a una demanda constante.
• El coste unitario no depende de la cantidad pedida. Así, los descuentos por cantidad no se contemplan en este primer modelo.
• El artículo es independiente de los restantes (no hay ventajas en lanzar pedidos conjuntamente con otros artículos).
• El plazo de entrega es inmediato, y se sirve todo el pedido al mismo tiempo.
• No se admiten roturas de stock, ya que al conocer prácticamente las necesidades procuraremos tener disponible stock en almacén para atenderlas.

Para el desarrollo de los cálculos que siguen, usaremos la siguiente notación:

Q					Lote de pedido (Cantidad a pedir, en unidades).
P					Coste de lanzamiento por pedido (€).
v					Valor unitario del producto (€).
i					Coste de mantenimiento del stock (€/€ × Periodo).
D					Tasa de demanda (Unidades/periodo).

 

Es importante mantener una homogeneidad en las unidades anteriores. Así, si la demanda D se conoce en unidades/mes, no se podrá usar una i anual, sino que deberán uniformizarse.

Como es fácil concluir de las suposiciones de este primer modelo simple, estamos solamente considerando el problema de lotificación, es decir, vamos a analizar el tamaño de los pedidos de compra para el que hemos denominado stock de lote (figura 2).

Figura 2

Obsérvese cómo el coste de mantenimiento crece al aumentar el lote mientras que el coste de pedido disminuye. El coste total presenta un valor mínimo en el punto Q*, de valor

que se denomina el lote económico de compra. El coste total asociado al uso de este lote óptimo es

Es importante señalar aquí que el lote óptimo es función de la raíz cuadrada de la demanda, y no de la demanda. Es decir, para una demanda doble, el lote económico no se dobla, sino que sólo aumenta en  un 41 por 100 (Dado que ). En este caso, una parte del incremento de la demanda se cubre con un mayor stock y otra parte se cubre con un incremento en la frecuencia de los pedidos.

Como consecuencia de este resultado, cabe señalar la ventaja estratégica de la fusión de almacenes o puntos de stock. Obsérvese que al fusionar dos almacenes idénticos (aparte de las economías de escala) los costes totales de stock se reducen de un 200 a un 41 por 100 de los costes de uno de ellos.

Figural 3

El modelo simplificado, indicado anteriormente, recoge los conceptos básicos con los que se calculan las cantidades a pedir a los proveedores en la mayoría de los software utilizados para la gestión de stocks.

Consideremos ahora una situación más común en donde, como en la mayoría de los casos de demanda independiente, existe incertidumbre: se desconoce el valor exacto de la demanda y es probable que también el plazo de reaprovisionamiento.

Vamos a analizar la primera de estas situaciones inciertas, aquella en la que el plazo de reaprovisionamiento es conocido pero no así la cantidad exacta de demanda. Éste puede ser el caso de un almacén de un hospital alejado de la factoría de su proveedor para el que el plazo de reaprovisionamiento es cierto, pero para el que la demanda, a pesar de mantenerse constante en promedio, sufre oscilaciones alrededor de su valor medio.

En una situación de este tipo, los stocks del almacén cumplirán al menos dos funciones: stock de lote, suponiendo que los pedidos se efectúen en lotes, equivalentes a los consumos promedio de una semana, por ejemplo, y stock de seguridad que se sumará al stock de lote para disminuir el riesgo de no poder atender un pedido debido a que se haya producido una variación positiva en la demanda.

En este punto, existen dos criterios de cara a la determinación de las cantidades a almacenar como stock de seguridad: el criterio de minimización del coste total, similar al método ya usado en la determinación del lote económico visto anteriormente, y el de optimización del nivel de servicio. Entendemos por nivel de servicio una medida de la bondad con que el stock de seguridad se espera que cumpla su misión.

El primer criterio, el de minimización del coste total, requiere un conocimiento detallado de los costes de rotura, unos costes que ya hemos mencionado con anterioridad, son muy difíciles de calcular y cuando se usan en la práctica provienen de una estimación subjetiva. El método en este caso sería similar al usado en el caso determinista, sólo que con otro coste a considerar, el de rotura de stock.

El segundo criterio, el del nivel de servicio, define la bondad esperada del stock de seguridad para evitar el riesgo de rotura de stock. Aquí, en vez de estimar el coste de una rotura, deberemos decidir cuántas roturas de stocks son aceptables, o lo que viene a ser lo mismo, el nivel de servicio deseable. Si el coste de rotura es conocido, se puede optimizar el nivel de servicio deseado mediante el equilibrio entre el coste por mantener excesivo stock y el coste de rotura excesiva. En muchos casos, es más fácil fijar directamente el nivel de servicio que estimar el coste de rotura (figura 4).

Figura 4

Si se cree que el comportamiento de la demanda observado en el pasado va a mantenerse de forma similar en el futuro, podemos usar los datos históricos para el análisis de la variabilidad esperada.

2.3.5.  Sistemas de gestión de stocks

En los casos que se han presentado, correspondientes a las suposiciones de entorno determinista y a la de entorno incierto, se han descrito dos enfoques distintos a la gestión de stocks: cuando el énfasis se situaba en la cantidad, y cuando el énfasis se situaba en el tiempo.

En el primer caso, existe un control continuo del nivel de stock, y al disminuir éste por debajo de un nivel predeterminado (punto de pedido), se efectúa el lanzamiento de un nuevo pedido. Una evolución posible (teórica y real) del nivel de stocks bajo esta política se presenta en las figuras 5a y 5b.

Figura 5a. Evolución teórica del nivel de stocken una política de revisión continua

Figura 5b. Evolución real del nivel de stock en una política de revisión continua

Existe un segundo enfoque, cuando lo que se mantiene fijo no es la cantidad a pedir, sino el plazo entre pedidos, variando la cantidad solicitada. Ésta se calcula como diferencia entre un nivel de stock (stock objetivo) y el stock disponible. El hecho de que la cantidad no sea fija sino que dependa del stock existente en el momento de la revisión, permite hasta un cierto punto una autorregulación del stock, y que, por ejemplo, tras un periodo de venta elevada se efectúa un pedido por mayor cantidad. Las figuras 6a y 6b ilustran de forma teórica y real este concepto de control de stocks con plazo fijo de revisión.

Figura 6a. Evolución teórica del nivel de stock en una política de revisión periódica

Figura 6b. Evolución real del nivel de stock en una política de revisión periódica

Ilustremos el cálculo del nivel objetivo de stock en un sistema de revisión periódica: sea el caso de un producto cuyo plazo de entrega es una semana, y los consumos previstos por semana son 25 unidades. Si el plazo de revisión de stock es de dos semanas y el stock de seguridad de 35 unidades, entonces el stock objetivo se calcularía de la siguiente forma:

Nivel objetivo de stock  =  Demanda durante el plazo de entrega  +
+  Demanda entre revisiones  +  stock de seguridad

con lo que para el caso comentado resulta en un nivel objetivo de 110 unidades. La figura 7 ilustra la motivación para este cálculo.

Figura 7

Nótese que con el stock existente y el pedido que se solicite ahora debe cubrirse la demanda que se presente entre el instante actual y la recepción del pedido que se origine en la próxima revisión. A esta demanda debe sumarse el stock de seguridad.

Como es fácil deducir cada uno de los dos enfoques de control de stocks tiene sus ventajas e inconvenientes. Por un lado, el sistema de revisión continua trabaja con menores niveles de stock, ya que no tiene por qué almacenar para un periodo fijo en el que se podrían producir desviaciones importantes sobre el promedio previsto, sino que estas desviaciones se detectan en el acto, pudiendo así lanzar un pedido. En contrapartida, cabe destacar que este sistema obliga a un control exhaustivo de la salidas de almacén, y a su revisión continua, lo que ocasiona un coste más elevado de control.

Además, el sistema de revisión continua puede efectuar lanzamientos de pedidos en cualquier instante, lo que en muchos casos puede no ser aconsejable, por ejemplo, cuando se desee consolidar los pedidos de un mismo proveedor.

En cada situación concreta se debe ponderar las ventajas de cada uno de los sistemas antes de elegir el más adecuado.

2.3.6.  Gestión de stocks e información

La gestión de stocks o materiales en una organización sanitaria abarca desde el extremo de la compra de los materiales a los diferentes proveedores hasta el otro extremo en donde el paciente consume el producto. Entre estos dos puntos extremos hay una multitud de niveles de distribución, y las decisiones que se toman en cualquier punto de esta cadena influyen en la información que se recibe y en las decisiones que se tomen «aguas arriba» en la cadena de materiales. Si la información no se trata adecuadamente, es muy probable que conduzca a los responsables hacia la trampa de la toma de decisiones equivocadas, completamente desviadas de lo que es el objetivo real de necesidades.

Como puede deducirse del ejemplo de amplificación anterior, la calidad de la información es crucial en cualquier aspecto de la gestión de materiales en las organizaciones sanitarias, y éstas deben tender a recoger la información en el punto en que se origina, y a transmitirla inmediatamente a todos los niveles de la cadena. Así, las decisiones se basarán en la única información fiable de la demanda, la que se observa en el consumo por el paciente.

2.3.7.  Gestión de materiales «a la japonesa»

Los éxitos alcanzados en la eficiencia de la gestión de materiales por parte de las organizaciones asistenciales japonesas han derivado mucha atención hacia los métodos japoneses de gestión de materiales. Nombres como «Kanban» (tarjeta, en japonés), y Just- In-Time (JIT), llevan ya muchos años en la cartelera de la literatura, especializada o no.

Entre otras ideas muy importantes, la filosofía JIT propone que los materiales se reciban sólo cuando se precisen realmente, ni antes ni después, reduciendo los inventarios a los mínimos posibles. Existe además otra ventaja en la reducción de inventarios tal como propone la filosofía JIT: cuando en cada fase del proceso se han eliminado todos los stocks salvo los realmente precisos para las próximas horas, empiezan a descubrirse problemas de cuellos de botella, problemas de calidad, falta de eficiencia, descoordinación... que no se habrían podido detectar al estar encubiertos con la presencia de los stocks. Muy frecuentemente, las reducciones de costes obtenidas al corregir estos problemas son más importantes que las reducciones conseguidas por la propia disminución del nivel de los stocks.

2.4.  GESTIÓN DE ALMACENES

En un centro sanitario tenemos para los productos sanitarios los siguientes almacenes:

• Almacenes exteriores de suministros médicos y quirúrgicos.
• Almacenes interiores de suministros médicos y quirúrgicos.
• Puntos de almacenaje para cada unidad hospitalaria/planta.
• Servicio farmacéutico hospitalario.
• Material quirúrgico en salas de operaciones.

En todos estos lugares hay productos que debemos gestionar adecuadamente. Para ello, debemos preguntarnos:

• ¿Se pueden eliminar operaciones inter e intraalmacenes?
• ¿Son necesarios tantos almacenes? ¿podemos dedicar este espacio a otras actividades?
• ¿Se deben tener todos los productos en todos los almacenes?
• ¿Se pueden simplificar los canales de distribución internos?
• ¿Hay que modernizar los almacenes?
• ¿Mecanización operativa y administrativa?
• ¿Sistema informático?

Uno de los objetivos básicos es el seguimiento de la trazabilidad de todos los productos, consiguiendo un estándar de calidad y fiabilidad. Ello permitirá actuar ante posibles incidencias, evitando y minimizando los problemas.

Actualmente, se utilizan para la gestión de almacenes sistemas automáticos, tipo carruseles horizontales o verticales que permiten disminuir el espacio y mejorar los movimientos de recepción y expedición de los productos.

Para los productos farmacéuticos, se utilizan sistemas automatizados de dispensación que mejoran la eficiencia de la gestión. Estos sistemas constan de:

• Armarios para almacenamiento y dispensación.
• Sistema informático de gestión de armarios.
• Sistema de interconexión con el sistema e información del centro sanitario.

La reposición de productos de las distintas unidades se realiza por el método de punto de pedido explicado en al apartado de gestión de stocks, de forma que se genera un pedido al almacén cada vez que el stock llega en la unidad correspondiente al punto de reposición establecido.

Aunque muchos centros han realizado inversiones en los sistemas y métodos de almacenamiento indicados anteriormente, la tendencia actual es el outsourcing de esta función o al menos de alguna de las actividades. Ello permitirá dedicar más espacio y más personas a la prestación asistencial, así como reducir los costes asociados a esta función.

Existen operadores logísticos especializados que explotan los almacenes del centro sanitario con sistemas y métodos adecuados a la función. Estos operadores ponen a disposición de la organización sanitaria todos los recursos necesarios, así como el know how y la experiencia en la gestión y operan a costes variables, en función de la actividad que realizan.

2.5.  KPI´S (KEY PERFORMANCES INDICATORS) EN LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

A modo de ejemplo, vamos a exponer a continuación, algunos de los indicadores más utilizados en la gestión de aprovisionamientos.

Proceso/ Subproceso

KPI

KPI cálculo

Definición del servicios

SLA objetivo

Frecuencia de cálculo del KPI

Proceso Global

% de pedidos en tiempo

N.º de pedidos recibidos y entregados a unidad asistencial a tiempo dividido por el n.º total de pedidos recibidos para ser servidos × 100

Todos los pedidos recibidos antes de la hora de corte acordada deberán ser entregados a tiempo

99,5%

Diaria

% de pedidos completos

N.º de pedidos entregados completos dividido por el número  total de pedidos recibidos antes de la hora de corte × 100

Todos los pedidos deben entregarse completos

99,5%

Diaria

% de líneas completas

N.º de líneas entregadas com- pletas dividido por el n.º de líneas a servir antes de la hora de corte × 100

Todas las líneas deben entregarse completas

99,5%

Diaria

Tiempo de ciclo

Distribución de pedidos entre el n.º de horas desde que se reciben en el almacen hasta que se confirma la entrega a la unidad

Todos los pedidos deben ser entregados en los tiempos acordados

99,5%

Semanal

Gestión de Inventarios

Aprovisionamiento

N.º de líneas reaprovisio- nadas en el plazo acordado dividido por el n.º total de líneas a reaprovisionar × 100

Todos los reaprovisionamientos deben realizarse en los plazos acordados

99,5%

Semanal

% de errores en el aprovisionamiento

N.º de líneas de reaprovisio- namientos con errores dividido por el n.º total de líneas a reaprovisionar × 100

Todas las líneas deben ser reaprovisionadas sin errores

99,5%

Semanal

% de desviación en unidades

N.º de unidades físicas menos n.º de unidades en el sistema dividido por el n.º de unidades en el sistema × 100

El stock físico debe ser igual al stock informático

99,5%

Mensual

% de desviación en valor

Valor del inventario físico/valor  del inventario informático × 100

El valor de las unidades del inventario físico debe ser igual al valor del inventario informático

100%

Mensual

Resolución de Incidencias

Nivel de servicios

N.º de incidencias  resueltas con acuerdo con el proveedor dividido por el total de incidencias comunicadas × 100

Todas las incidencias se deben resolver con los criterios acordados con el proveedor

99,5% 0,5% res- tante no pueden superar 5 días sin ser resueltas)

Semanal

Incidencias abiertas

N.º de incidencias abiertas/n.º de incidencias comunicadas

Todas las incidencias deben ser resueltas en los plazos acordados

99,5%

Semanal

 

2.6.  E-PROCUREMENT

El e-procurement y sus técnicas permiten la obtención de sensibles mejoras en la eficiencia de la cadena de aprovisionamientos y, por consiguiente, importantes ahorros. Se estima que puede ahorrar entre un 5 y un 15 por 100 sobre el volumen total de compras. Para que la puesta en marcha de un modelo de e-procurement sea exitosa, se recomienda la paulatina incorporación de servicios según se describen en las siguientes tres etapas:

• Conexión centro sanitario-proveedor. En una primera etapa, se establece y explota la plataforma transaccional sobre la cual los compradores del centro sanitario consultan catálogos, solicitan ofertas, realizan pedidos, etc., y los proveedores ofertan sus catálogos, reciben solicitudes, cotizan sus ofertas, confirman pedidos, facturan y siguen los cobros. Los centros sanitarios consiguen ahorros por disminución de errores, eliminación de redundancia y menores costes de gestión por automatización de procesos.
• Agrupación de centros sanitarios. Tras la puesta en marcha de la primera etapa, se realiza la agrupación de centros a centrales de compras. Los ahorros se consiguen por economías de escala, catálogo de compras unificado y procedimientos de aprovisionamiento homogéneos.
• Gestión logística integrada. La consolidación de las dos etapas anteriores permite la incorporación a una plataforma para la gestión logística integrada: almacenaje, transporte, entregas unidosis en puntos de consumo, gestión de devoluciones, etc.