2. Metodología

Desde la unificación de los centros de gasto en el 2004 hasta la publicación del Decreto 16/2006 de estructura y funciones de la Gerencia de Área de Puertollano, se ha estado trabajando en base a contenidos. A partir de la publicación del Decreto, que fija la estructura y funciones de la Gerencia de Área de Puertollano, se continúa la gestión de acuerdo a esta norma legal.

Consideramos que la mejor estrategia para la puesta en marcha de estos criterios era la metodología que aporta como herramienta de gestión el modelo EFQM de calidad total. Tras formar un equipo evaluador multidisciplinar llevamos a cabo la evaluación EFQM por medio de la herramienta perfil del Club de Gestión de Calidad.

Este equipo de autoevaluación incluyó a miembros del equipo directivo y a profesionales del área que recibieron una formación previa tanto en el modelo EFQM como en el uso de la herramienta.

La autoevaluación por perfil se basó en el método del cuestionario. En nuestro caso se utilizó el cuestionario avanzado de 120 preguntas, que abarcaban los nueve criterios del modelo EFQM de excelencia.

La autoevaluación según el modelo del cuestionario no siendo el más preciso, sí posee algunas ventajas para la organización: esfuerzo reducido (de media se tardan unas 10 horas en contestar las 120 preguntas), detección rápida de puntos fuertes y áreas de mejora, y posicionamiento del nivel de excelencia para la obtención de reconocimientos.

Los resultados que obtuvimos, por tanto, deben interpretarse en este contexto: autoevaluación realizada por profesionales del Área de Salud de Puertollano, con unos conocimientos iniciales del modelo y de los mecanismos de la evaluación, con un componente subjetivo a la hora de puntuar, y con el método del cuestionario. Por ello, los resultados, aun no reflejando el 100 por 100 de la realidad de la Gerencia de Área, sí nos permitieron detectar con garantías, puntos fuertes y áreas de mejora, en relación a los nueve criterios del modelo.

Posteriormente, las puntuaciones obtenidas en las evaluaciones individuales, fueron sometidas a consenso, mediante varias reuniones del equipo evaluador con el coordinador de Novasoft. El resultado obtenido fue de 290 puntos que tal y como establece el esquema de reconocimiento nos permitió optar al nivel de excelencia «Calidad Europea» (Sello de Bronce) para organizaciones con posicionamiento entre 200-400 puntos. Tras la documentación del despliegue de tres áreas de mejora detectadas en la evaluación, en nuestro caso: establecer los canales de comunicación necesarios para la correcta gestión de la organización, elaboración del mapa de procesos y definición de la misión, visión y valores de la organización.

Según la memoria del Club de Gestión de Calidad somos junto a la Universidad de Castilla-La Mancha las únicas organizaciones de la Región con este reconocimiento.

Posteriormente, se propusieron, en coherencia con los puntos fuertes y áreas de mejora identificadas, acciones de mejora, que finalmente fueron consensuadas y priorizadas por el equipo EFQM y asumidas por el equipo directivo mediante el Plan de Acción 2007. Para esto, hemos desarrollado una metodología propia que, mediante cuatro criterios objetivos, nos permite definir y establecer prioridades en las áreas de mejora de la organización (figura 1).

Figura 1. Metodología priorización acciones de mejora

A lo largo de los meses de febrero y marzo del 2007 hemos realizado la segunda evaluación EFQM en la que hemos alcanzado 429 puntos, lo que indica, sin duda alguna, una importante mejoría respecto a la evaluación anterior, y nos permite detectar nuevas áreas de mejora que se incluirán en los sucesivos Planes de Acción (figura 1).

Además, esta puntuación nos obliga a acometer a lo largo del año la confección de la memoria EFQM, en la que estamos trabajando de manera pormenorizada, con la formación de grupos de trabajo específicos, cada uno de los nueve criterios (figura 2) que constituyen el Modelo de Calidad Europeo de cara a poder optar al Sello de Excelencia Europea Nivel Plata tras la evaluación externa correspondiente.

Figura 2. Acciones de mejora 2007

La decisión por parte de una organización de elaborar una memoria EFQM es indicativa de una fuerte implicación en temas de excelencia, ya que supone un importante ejercicio de reflexión y valoración de las actividades que realiza la organización, además de ser una poderosa herramienta de mejora continua.

El objetivo de redactar una memoria EFQM puede verse desde una doble perspec-

• Documento para la realización de una autoevaluación de las actividades de la empresa, y, por tanto, detectar los puntos fuertes y las áreas de mejora.
• Elaborar el documento necesario para presentar una candidatura o solicitud a un reconocimiento de excelencia, como pueden ser:
  • Premios de excelencia.
  • Sellos de excelencia (+ 400  o  + 500).

Por otro lado, somos conscientes que en la última década la situación ha cambiado y todo tipo de organizaciones están cada vez más convencidas de la conveniencia de integrar en su gestión una estrategia de responsabilidad social corporativa y ofrecer transparencia, como condición necesaria, para aumentar la confianza de sus miembros, la cohesión y la integración de la organización y mejorar, en definitiva, su rendimiento. Por este motivo, estamos elaborando la memoria de sostenibilidad 2004-2006 en la que ya no esperamos un simple beneficio económico, sino una triple cuenta de resultados: económicos, ambientales y sociales.

Para la confección de esta memoria, estamos utilizando como herramienta la Guía GRI, «GLOBAL REPORTING INITIATIVE».

La Guía GRI es una herramienta voluntaria y consensuada que establece un marco común para las organizaciones que deseen informar acerca de sus actuaciones en los campos ligados al desarrollo sostenible: dimensiones sociales, económicas y ambientales de las actividades, productos y servicios de la empresa.

La memoria de sostenibilidad de la Gerencia de Área de Puertollano nos servirá para acercar y reforzar las relaciones con las partes implicadas,  tanto internas como externas, a través de la comunicación y transparencia en todo lo relacionado a su aportación a la sostenibilidad, a los profesionales colegiados, a la comunidad en general y a las partes interesadas y afectadas  por las actividades de la Gerencia de Área.

Además, consideramos que, la memoria de sostenibilidad, es una herramienta de marketing que podrá servirnos de ayuda para afianzar, promover, coordinar y evaluar objetivos de mejora continua y a su vez identificar puntos conflictivos y oportunidades de mejora no previstas, convirtiéndose de esta forma en un complemento de la ya mencionada memoria EFQM.

Por otro lado, desde enero del 2007 estamos desarrollando un Plan de Acción de la Gerencia (figura 3) en el que desde la misión, visión y valores de la organización procedemos a un despliegue de los procesos de la Gerencia de Área con los correspondientes indicadores tanto a nivel estratégico como en un segundo nivel.

Figura 3. Inventario de procesos

Cuadro de mando estratégico